蓝色曲线背景的流程管理培训PPT 32页

'目录流程基本知识OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature资料收集和流程分析OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature流程图绘制OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature流程改善和再造OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature 01流程基本知识OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature 企业的使命是为创造价值创造价值的是企业的流程企业的成功来自于优异的流程运营优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的所有活动围绕着企业使命为什么强调流程管理？流程基本知识 4好的过程能把赌博变成投资坏的过程能把投资变成赌博流程/过程的作用 流程/过程（process）的定义迈克尔·哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——一个或一系列连续的操作正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值，达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入和输出。 输入输出客户价值活动活动间的关系流程要素66个要素，以终为始两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程给客户创造的价值是什么？客户：使用会议室的人员价值：为集体讨论和决策提供便利流程设计：简化使用手续，尽可能便捷客户：公司价值：保障公司资产安全流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全服务导向管控导向会议室管理流程不同的客户和价值体现决定不同的流程流程的本质 目标性内在性整体性层次性结构性动态性有明确的输出流程追求整体的优化，非局部优化流程的结构表现可以串联、并联、反馈存在于任何事物或行为中流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的流程的特点 管理流程为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等支持和保障流程为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等业务流程即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等流程的分类 申购—审批—下单—到货—验收—入库申购是否在电脑上误操作了3次？审批是否排队等待了2天？是否反复找领导4次？下单是否和供应商纠缠2回？颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题普遍描述的流程：我们需要掌握和了解的问题：√×流水账描述，不能体现管理要求和经验仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清管理流程的常见问题 02资料收集和流程分析OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature 三个问题其中关键绩效指标（KPI）是什么？流程希望达到的目的是什么？是否有目标来衡量？如有是什么？风险时间成本质量服务什么是端到端的流程流程分析－目的分析 外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内部输入有哪些？谁输入？如何接受？相关流程有哪些？注：输入与流程开始不是一个概念Titletext流程分析－输入分析 外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客）内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客）相关流程有哪些？注：输出与流程结束不是一个概念流程分析－输出分析 流程开始是什么？中间经历哪些环节？流程的活动顺序如何？相互之间如何接口？流程如何结束？Titletext流程分析－活动顺序分析 需要哪些资源支持？人力资源设施设备系统财务等Titletext流程分析－资源分析 ADDYOURTITLE流程的需要哪些文件支持？产生哪些记录和表单？信息如何沟通和传递？记录的保管要求是什么？Strength流程分析－信息分析 一次诊断三次优化两个落实一个推动目标清晰可量化流程框架优化；流程优化；流程标准化落实到组织中：架构、岗位、职责、编制落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）132流程分析－职责和权限分析 优先级重要性重要（战略型独特、战术型独特）一般（支持型独特、战略型一般）不重要（支持型一般）增殖性独特性增值性越高越关键独特性越强越关键（企业核心竞争力）战略型＞战术型＞支持型类型经验效益越高越优先实施复杂性/风险风险越低越优先效益流程分析－风险和控制分析 TexthereTexthere鱼刺图法TexthereTexthereTexthereTexthere环境测法料机人鱼刺图法－控制分析方法 03流程图绘制OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature 市场扩展目标通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流程现状，梳理可能存在的问题，为业务流程优化与设计找切入点，并为进行风险点排查打下基础。绘制流程的目的绘制流程的目的 端到端的流程呈现能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分SIPOC图向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体供应商提供的东西使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值流程的最终产品接受输出物的人、群体或流程供应商（supplier）输入（Input）流程（Process）输出（Output）客户（Customer） APQC流程框架管理与支持类流程6.0开发和管理人力资本7.0信息技术管理8.0财务管理9.0资产获得、建设和安全管理10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进和变革管理反映业务运作特点突出企业战略及核心竞争力体现企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系流程框架线性流程图－信贷业务 流程制度融合，层级清楚，6大口诀采购流程紧急采购流程一般采购流程采购流程供应商认定流程下单采购流程从头到尾，尽量中间不间断频率不同的流程，可以形成自然的流程断点采购流程战略采购流程战略供应商认定流程章节段将“节”做出亮点做好企业级的流程，如IPD/ISC用流程的起点和重点命名，如“从接收订单到付款”流程清单不必要大而全，如后期有定期的会议围绕这个流程，就列入到流程清单01020304050601哪些情况需要绘制流程图02流程图需要绘制到何种程度03如何处理总和分流程之间的关系04追求在章05命名两端06宁缺毋滥会议紧牵流程图绘制中遇到的常见问题流程图绘制中遇到的常见问题 04流程改善和再造OncewhenIwassixyearsoldIsawamagnificentpictureinabook,calledTrueStoriesfromNature 知识经验控制点ABCDEFG流程强调跨部门和跨岗位的流转，知识历程图强调某人在某个时刻需要什么知识知识需要推陈出新，不断优化流程管道、知识活水显性（信息和流程）隐性（对……的意见看法、技巧/能力）岗位标准化要点提炼01对知识分类02分别对应每项工作找到最佳实践亟待改进低于平均水平高于平均水平最佳实践用观察法改善流程 ESEIA原则管理制度化01通过表单模板设计落实管理要求，优化管理制度流程化流程表单化表单系统化03表单字段结构化，便于后续分析02在表单模板中融入操作指导流程改善原则 流程改进和流程再造都是改善流程的方法。相对而言，BPI强调渐进改良，要分析现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。Titletext流程改进/流程再造 适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组等负责运作。可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。垂直工作整合水平工作整合水平、垂直工作整合 利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化2以流程为主，打破功能部门的限制——以整体流程作为考虑对象，将流程中的工作分配到最适当的组织内，在最适当的时间进行3简化作业流程——删除流程中不必要的步骤。平行处理——将工作方式由顺序进行改为并行1流程整合——通过信息的有效沟通和资源（时间、人力等）的有效分配，达到流程作业的整合。4工作次序最佳化 顾问式审计对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。流程责任人自审与流程管理部外审结合BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。流程再造 感谢您的欣赏~YOURNAMEHERECOMPANYNAMEHERE'