管理计划企业管理学教学课件PPT 88页

'企业管理学 第二章管理的基本职能：计划 一、计划工作概论（一）计划的概念及性质1、计划的概念计划：工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。（规划：比较全面的长远计划）管理过程中的计划有广义和狭义之分。狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。主要内容包括：在什么时间，由什么人，采取什么方法，去开展什么活动以最终实现既定的目标。 广义计划是指人们编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称计划工作。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作，它涉及组织的每一项活动，需要很高的理论与技术水平。一、计划工作概论编制计划执行计划检查计划 （一）计划的概念及性质2、计划的内容What——做什么，目标和内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式手段 3.计划的性质首要性：计划－组织－领导－控制目的性：总目标明确，分目标具体普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好创造性：新问题－新变化－新机会－创新计划（靠经验和知识）（一）计划的概念及性质 1）计划是管理活动的依据2）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段3）计划是降低风险、掌握主动的手段：未雨绸缪4）计划是管理者制定控制标准的依据（二）计划的作用 计划的要素：工作任务工作细分工作量进度人员资源（一）计划的概念及性质 计划范例（一） 计划范例（一） 计划范例（二） 计划范例（二） （三）、计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划战术性计划作业计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划 （四）计划的层次体系宗旨目标战略政策程序规则：最简单形式的计划规划：一项综合性的计划预算：数字化的计划具体抽象 （1）宗旨宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果。（2）目标宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。（3）战略宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 （4）政策政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。计划生育：中国、俄罗斯中小企业技术创新优惠政策宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 （5）程序程序：处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。举例：企业的处理订单程序、会计部门记载往来业务的程序宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 （6）规则规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比赛规则宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 （7）规划规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十一个五年规划宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 （8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象 过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标（五）计划的编制过程 二、经营计划和生产计划 1）盈亏平衡分析（量本利分析法）基本含义——它是根据对业务量、成本、利润三者间相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学方法。这种方法的核心是找到盈亏平衡点。盈亏平衡点是指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。以盈亏平衡点为界，销售收入高于此点则企业盈利，否则亏损。 基本公式单位变动成本。销售单价；销售量；固定成本；总成本；销售额；利润；式中---------=--=-=vfpfvfvpCPXCCSTCXCpCXCpXCST)( 盈亏平衡点单位边际贡献盈亏平衡点的销售量式中则记为将此时的时，企业不亏不盈，则上式中，当---==-·=-vCpCfvpCPXXXXCCpXTvf000,)(0 盈亏平衡图销售收入亏损区域利润X0固定成本变动成本总成本销售量销售额S0 利用盈亏平衡分析决策——判断企业经营状况：状况的好坏可以通过经营安全率指标L来加以判断。L越大表示企业经营越安全公式：经营安全率%>3025~3015~2510~15<10经营状态好较好不太好要警惕危险为盈亏平衡点销售量为实际销售量；式中02%100202XXLXXX*=- 应用举例例：某公司销售分马力电机，售价为250元，设公司固定成本4万元，单位变动成本240元，企业预计实现利润20万元，试问企业经营的安全程度。%33.83%1004.04.24.24.04.2240250400000240250200000400002202==*=====----+XXXLXX（万台）（万台） 三、计划实施的方法1、目标管理法2、滚动计划法3、网络计划技术 1、目标管理法目标的概念、作用、内容和特征制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施实施目标管理的注意事项 目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用指导计划编制作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用、内容和特性 目标的内容市场方面的目标市场占有率，市场范围等技术改进和发展方面新产品的开发、技术改造的数量和质量等提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源方面物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用利润方面利润，销售额，利润率等人力资源方面人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方面激励和报酬社会责任方面公众形象经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面 1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质见目标的层次图见目标网络图 组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员 总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标 企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划 1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急 1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。 好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性 目标的确定要符合SMART原则：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则 S——明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。特征二：目标应当符合SMART原则 M——可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。特征二：目标应当符合SMART原则 A——可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”特征二：目标应当符合SMART原则 R——现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。特征二：目标应当符合SMART原则 T——有时间限制的(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。特征二：目标应当符合SMART原则 .根据SMART原则对工作目标所做的评价所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。 1、目标管理法目标的概念、作用、内容和特征制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施实施目标管理的注意事项 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。－－德鲁克目标就是期望达到的结果三、目标管理（MBO） 现代管理学大师中的大师——德鲁克1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。——微软总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。——英特尔主席安德鲁·格鲁夫 彼得·德鲁克生平（1）1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。 彼得·德鲁克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。 目标管理的起源二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的概念 目标结构体系+自我控制和管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅目标管理的实质 （4）目标管理体系自下而上层层保证自上而下层层展开细分化细分化细分化具体化具体化具体化高层管理者中层管理者基层管理者每个员工总目标保证措施部门目标小组目标保证措施个人目标保证措施保证措施 ◆制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。◆目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。◆目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。目标管理的工作流程 ◆检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。◆信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。目标管理的工作流程 1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而传统的目标设立法中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而传统的目标设立法强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。目标管理与传统目标设立法的不同 3.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。传统的目标设立法则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；传统的目标设立法则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。目标管理与传统目标设立的不同 目标管理的局限性恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折存在不灵活的风险 3、网络计划技术（1）网络计划的概念——它是运筹学的一个重要分支。其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。 （2）网络图的组成[1]实工序[2]虚工序[3]事项（结点）[4]线路（路径）[5]相邻工序之间的名称 [1]实工序——是指一项生产（工序）任务重的一项作业或一道工序，他表示需要耗费时间和资源的生产活动的实体。在网络图中用实箭线表示。箭尾表示一项活动的开始，箭头表示一项活动的结束，并表示活动的前进方向。箭线的长短与消耗的时间和资源无关。 [2]虚工序——是指作业时间为零的虚假作业，它主要起着工序之间的逻辑衔接关系的作用。在网络图中用虚箭线表示 [3]事项（节点）——它是表示前道工序的结束和紧接的后道工序的开始点。在网络图中，它是两条或两条以上箭线的交接点，用表有数字的圆圈表示123AB [4]线路（路径）——在网络图中，线路是指从初始点开始，顺着箭头方向连续到达最终点为止的通道。网络图中一般都由若干条线路。124AB3657CDEFGH [5]相邻工序之间的名称124AB3657CDEFGH本工序紧前工序紧后工序平行工序 （3）网络图的绘制[1]调研分析确定各项作业（活动）之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表（清单）。如某项活动经分析得出清单如下表：工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间A/C3B/D5CA2DA、B4EB/1 [2]根据表中所列的资料正确画图124AB35CDE35241工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间A/C3B/D5CA/2DA、B/4EB/1 [3]画网络图时应该注意的几个问题——每一工序图中只能出现一次——网络只能有一个起始点和一个终止点——工序的联结必须符合工序之间的逻辑关系——任意两个定点之间不能有超过一个的工序——每一工序的期是顶点编号必须小于终止顶点编号。顶点编号要连续从1开始——当两个顶点间有一个以上的工序时必须引入虚工序——箭头指向由左至右，不能形成回路——箭线少用交叉或用“”表示交叉工序 （4）计算网络图的时间参数，确定关键路线以及总工期[1]结点的最早开始时间[2]结点的最迟结束时间[3]结点时差[4]关键路线以及总工期 [1]结点的最早开始时间——指由结点开始的各工序最早开始作业的可能时间，用TES(i)标示，即第I结点的最早开始时间，在网络图中是用标记在第i结点上。——计算结点的最早开始时间，应从网络始点开始，并取网络图始点的最早开始时间为0，从左至右逐点相加计算，直至网络图终点。如果遇到结点前有数条箭线汇入该点时，应取其中最早开始时间与其活动作业时间T(i,j)之和的最大者。其计算公式为：TES(i) 举例说明TES(1)=0，TES(2)=TES(1)+T(1,2)=0+3=3TES(3)=TES(1)+T(1,3)=0+5=5TES(2)+T(2,4)=3+0=3TES(4)=max=5TES(3)+T(3,4)=5+0=5TES(2)+T(2,5)=3+2=5TES(5)=maxTES(4)+T(4,5)=5+4=9=9TES(3)+T(3,5)=5+1=6124AB35CDE3524103559 [2]结点的最迟结束时间——它是指为了保证紧接其后工序的按时开工，该结点必须结束的时间，用TLF(i)表示，即第i结点必须结束的时间，在图中用标记在第i结点上.——计算结点必须结束时间，是从网络终点开始的，网络图终点必须结束时间等于网络图终点的最早开始时间，从右至左。逆序逐点相减计算，直至网络图的始点。如果结点后面有数条箭项时，计算时应取其中最迟结束时间与其工序作业时间T(i,j)之差的最小值。其计算公式为：TLF(i)=min{TLF(j)-T(i,j)},j=1,2,…,nTLF(i) 举例说明TLF(5)=9，TLF(4)=TLF(5)-T(4,5)=9-4=5TLF(5)-T(2,5)=9-2=7TLF(2)=min=5TLF(4)-T(2,4)=5-0=5TLF(5)-T(3,5)=9-1=8TLF(3)=min=5TLF(4)-T(3,4)=5-0=5TLF(2)-T(1,2)=5-3=2TLF(1)=min=0TLF(3)-T(1,3)=5-5=055124AB35CDE3524103599550 124AB35CDE352410359955055—=S(i)[3]结点时差——每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差，是可利用的机动时间，用S(i)表示第i结点的时差,计算公式为S(i)=TLF(i)-TES(i) 124AB35CDE352410359955055[4]关键路线以及总工期——时差为0的结点所联结起来的线路为关键线路。关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线表处。关键路线上的各工序为关键工序。关键路线上个工序作业时箭之和就是工程的完工总工期。 （5）网络计划法举例例：经过对某项工程调研分析，列出有关资料清单如下表所示。试根据表中资料正确画出网络图，并在图中计算网络图的时间参数，利用时差确定该工程的关键路线和总工期。工序代号ABCDEFGH紧前工序///ACBD、BE、F作业时间（天）324.558786.5 解（1）根据表中资料绘制网络图如下（2）计算结点最早开始时间TES(1)=0，TES(2)=TES(1)+T(1,2)=0+3=3，。。。，TES(3)=TES(1)+T(1,3)=0+5=5TES(5)+T(5,7)=8+8=16TES(7)=max=19TES(6)+T(6,7)=12.5+6.5=19124AB3657CDEFGH35876.584.52034.512.5819 (3)计算结点最迟结束时间TLF(7)=19，TLF(6)=TLF(7)-T(6,7)=19-6.5=12.5,…,TLF(2)-T(1,2)=6-3=3TLF(1)=minTLF(4)-T(1,4)=5.5-2=3.5=0TLF(3)-T(1,3)=4.5-4.5=0124AB3657CDEFGH35876.584.52064.512.51119 (4)计算时差124AB3657CDEFGH35876.584.5200364.54.512.512.58111919S(i)=— （5）确定关键路线和总工期124AB3657CDEFGH35876.584.5200364.54.512.512.58111919总工期=4.5+8+6.5=19（天）'