领导力培训PPT情境领导力 60页

'情境领导力 一、领导风格二、员工准备度三、情境领导模式四、工作中的关键点目录 课程约定Open——开放的心态，积极参与、勇于发问Close——封闭的环境，不要受外界干扰，请将手机调至振动状态或关机规则：全心投入，认真学习，违者将受到惩罚 领导风格第一部分 对改变的反应回答下面的问题，以评估你自己对变动的反应，请仔细阅读每个问题，并用1-6的数目来表示程度的轻重。不曾(1)很少(2)有时(3)时常(4)非常(5)每次(6)一、（）但愿不会有变动二、（）想想我如何能避开这些活动三、（）觉得乐观四、（）须小心应付五、（）声言不接受任何变动六、（）觉得好奇，想知道更多七、（）感到焦虑不安八、（）感到精神疲累不堪九、（）把变动所会带来的好处列出来十、（）有被困之感十一、（）对变动感到疑惧 对改变的反应A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等问题的分数加起来B、把问题三、六、九的分数加起来总分C、计算出以上A–B的总分你的得分表示什么？1-12分，这表示你对变动的环境完全开放，因此有时会受到不必要的伤害。13-15分，这表示你对变动十分小心，因此要培养较多的自信，以帮助你由变动的环境得到更大的益处。26-66分，这表示你是极不愿接受变动的人，这种倾向虽可以防止你个人不致受到不必要的伤害，但也同时失去得到助益的机会。此项自我评估的价值，是明了自己对变动环境的自然反应，及该在何处改进自己的应对。 领导与管理领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。领导力就是影响力。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。 有效领导者的三种能力诊断适应沟通定义工作确定成功完成任务的人确定是需要能力还是技术考虑自己的倾向选择合适的领导风格调整自己的行为检查变化奖励成长 领导者的五种情商有效地领导变革、具有说服力、具备组织和领导团队的专业技能管理人际关系、构建人际网络的能力；找到与他人的共同点、建立亲善关系的能力社交技能具有培养和保留人才的能力、跨文化的敏感性、对客户的服务意识理解他人情感和性格的能力；根据他人情绪反应对待他人的技巧感情投入取得成功的动力，即使面对失败也能保持乐观，对组织的忠诚不急于下结论、三思而后行的习惯；超越金钱和地位的工作欲望；精力充沛、坚持不懈地追求目标激情动力可靠和正直、从容面对不确定性、愿意接受改变控制并引导破坏性冲动和情绪的能力自我控制自信、切合实际的自我评价、自我嘲讽的幽默感认识并理解自己的情绪、感情、动力以及它们对他人影响的能力自我意识特征定义 领导下属的技巧1、了解下属过去的行为。了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。2、预测下属未来的行为。仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。3、指导、转变、控制下属的行为。能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。 有号召力的领导者12种必备素质1、充分的自我意识2、善于激励他人3、善于合理分配有限资源4、富有远见并能向他人传播5、拥有完善的个人价值体系6、强烈的集体责任感7、成熟的知识和学习网络8、有效分析与整合复杂信息的能力9、具有灵活性和快速反应的能力10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力11、勇于并善于进行突破性思考12、迅速建立高效率职业关系的能力 关于领导者的常见误区误区一：每个人都能成为领导者并不是每个管理者都具备领导者必不可缺的自知之明或真诚必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任误区二：坐到最高位置的人就是领导者这是最顽固的误解之一有时，官居高位的人不一定是真正的领导素质从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关系真正的领导者在组织中随处可见 关于领导者的常见误区误区三：领导者使企业取得成果并不总是这样在准垄断行业的企业中，良好的管理就足够了，用不着优秀的领导力同样，有些领导得力的企业并不一定会取得成果，特别是在短期之内误区四：领导者是优秀的指导者不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能传授技能（当然，也有例外）较为常见的是这样一些领导者：他们独特的力量在于依靠远景鼓舞别人而不是依靠指导才能 领导者的两种行为行为一：工作行为（Taskbehavior）是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。具体表现为：设立目标或工作目的预先作出如何分配下属工作的计划与下属交流工作的轻重缓急关系明确个人在任务完成过程中的责任确定以后工作的期限决定工作评估的方法示范或讲解如何完成具体任务检查下属是否及时、适当地完成工作指令性行为为建造构架、控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。 领导者的两种行为行为二：关系行为（Relationshipbehavior）是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。具体表现为：倾听下属遇到的困难表扬下属工作取得的成绩征求意见或想法鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏互相交流有关组织的资料透露领导者个人的资料减少问题或做决定支持性行为有助于激发下属对工作的投入热情 关系行为（支持的行为/处理关系的行为）高低高工作行为（指示的行为/职责行为）S1S4S3S2高：工作低：关系高：关系低：工作低：关系低：工作高：工作高：关系提供明确的说明和较多的监管解释决策并给予对方要求陈述的机会分享思想并协助决策将决策和执行的主权交给员工领导风格 领导风格：S1S1：告知式/指令式（高工作，低关系）提供具体的情况—谁，怎样，何时，何地，如何做角色定义单向沟通领导者做决定密切监管强烈的责任心明确而简洁的指示 消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平正确错误S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。领导风格：S1 S1HD高指示LS低支持指示行为支持行为高低高□认可热情与可转化的技能□确定目标/期限和优先□明确角色/限制和界限□在制定行动计划与解决问题中主导□组织并分享信息及资源□设计学习与实践新能力的计划□讲授并示范□给予范例□检查并定期反馈领导风格：S1 领导风格：S2S2：推销式/教练式（高工作，高关系）提供具体的情况—谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么有解释，澄清双向沟通领导者做决定通过询问来了解能力水平重视微小的改进 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平正确错误运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。领导风格：S2 HD高指示HS高支持S2指示行为支持行为高低高□与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权□聆听个人的想法与担忧□提供远景□与个人共同解决问题□帮助个人分析成败原因□给予建议,分享他人工作的例子□提供信息/资源,教导其继续熟练技能□解释原因□鼓励,经常性反馈与表扬领导风格：S2 领导风格：S3S3：参与式（低工作，高关系）鼓励建议，积极倾听协助追随者做决定双向沟通与参与支持敢于承担风险的员工对工作加以赞美称赞员工并建立自信承诺 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平正确错误S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。领导风格：S3 LD低指示HS高支持S3指示行为支持行为高低高□鼓励个人在设定目标,行动计划及问题解决中占主导□提问,聆听担忧□引导自我评估及问题解决□询问:HowcanIhelp?□在要求下分享专业技术并合作□提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力□反省过往成功来建立自信□提供建议使目标更巨挑战性与有趣□扫除达成目标的障碍领导风格：S3 领导风格：S4S4：授权式（低工作，低关系）授权——“放羊式”掌握大背景追随者做决定相对宽松的监管观察行动强调结果 你的上司知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的上司让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平正确错误S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。领导风格：S4 S4LD低指示LS低支持指示行为支持行为高低高□期望个人负责并告知他人□期望个人在目标设定,行动计划及决策中负责;确认计划□信任个人的判断□期望个人对自己工作评估,不断革新□鼓励个人挑战更高绩效□提供分享知识技能,教导他人的机会□认可,评价,奖励贡献者□在必要时提供附加资源领导风格：S4 员工准备度第二部分 你对下属了解吗？写出10个直接下属的名字 影响下属是否完成工作的因素任务和目标会不会做？想不想做？ 员工准备度准备度=在接受或负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。表象：知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/任务职能职位目标目的能力意愿 准备度区分R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：---第一次独立工作---缺乏经验和信心---需要反馈和鼓励---以前表现过知识和技能---绩效下滑—因为工作中或工作外的事情而沮丧R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：---兴奋或渴望---有兴趣并且会及时反映---表现出一定的能力---善于接受建议---专心的、热情---新工作—没经验R1：缺乏能力、没意愿或不安提示：---工作表现难如人意---因工作而恐慌---不清楚方向、拖延、完不成工作---对工作有疑问、逃避责任---有防卫心理或感觉不舒适R4：有能力、有意愿并自信提示：---持续地高水平表现---能够独立工作---负责任且乐于工作---让领导者了解工作进程---报喜也报忧R1R2R3R4 准备度：R1被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！无能力无意愿A无能力无信心B组织成员缺乏能力而且也没有信心。例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！ 准备度：R2被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力。例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！无能力有意愿A无能力但有信心B虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！ 准备度：R3被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！有能力无意愿A有能力但没有信心B被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑。例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。 准备度：R4被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作。例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。有能力有意愿A有能力有信心B被领导者有能力而且有信心独自完成工作。例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。 注意事项要“工作明确”——职位、工作、活动细分针对被领导者所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”)问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能R4并不意味着完美 你对下属了解吗？把10个下属按准备度分类 情境领导模式第三部分 情境领导的相互影响因素关系行为数量工作行为数量准备度水平能力意愿 领导模式与员工准备度 S1：教练式领导风格S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地告知—指导—指示—建立 S2：推销式领导风格S2的领导风格即推销式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。推销—解释—澄清—说服 S3：参与式领导风格S3的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。参与—鼓励—合作—承诺 S4：授权式领导风格S4的领导风格即授权式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者。授权—观察—监督—实践 领导模式与员工准备度员工状态R1R2缺乏能力与意愿缺乏能力与信心缺乏能力有工作意愿缺乏能力有信心领导模式S1（教练模式）S2（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为员工状态R3R4有能力缺乏意愿有能力缺乏信心有能力和意愿有能力并自信领导模式S3（参与模式）S4（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略，即S1。那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即S2。那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励，即S3。对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的效果，即S4。 领导模式与员工准备度 专家信息关照法定奖赏关联强制个人职位基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组织中所处位置而被其他人所接受的。领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意的工作。以价值驱动的一种客观的权利基础。领导者被赋予值得尊敬的高尚形象。领导模式与员工准备度 世界上没有一种去影响别人的“最佳方式”领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这四种领导风格针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率注意事项 工作中的关键点第四部分 黄金规则黄金规则像你希望别人如何对待你那样去对待别人。 工作中的关键点每个领导者都是企业文化的制造者R4员工的委屈——工作中的“敌人”适当的接受有挑战的任务，可以增强团队凝聚力不要“招”和你一样的人“有色眼镜”不可取了解员工的“阶段性需求” 员工表现员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示员工需要激励的信号 马斯洛需求层次理论自我实现需求（实现梦想）自尊需求（受肯定、尊重）社会需求（被他人接纳）安全需求（人身安全、生活保障）生理需求（吃饱、保暖） 赫茨伯格的双因素激励理论自我实现（自立）自尊（成就、身份）归属感（同事情谊）保障（工作保障）生理需求（薪资）激励因素可以被激励(上班族的主要需求)保健因素不能被激励(有时难以改变) 各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈营造学习和成长的环境 人格结构理论本我：本能我。遵循快乐原则。是人的原始本能需要。自我：现实我。遵循现实原则。在本我和超我之间起调节作用，一方面要尽量满足本我的要求，另一方面又受制于超我的约束。超我：道德我。遵循道德原则。抑制本我冲动，对自我进行监督。 心理学效应首因效应（前摄效应）：指的是在信息呈现顺序中，首先呈现的信息比后来的信息在印象形成中占有更大比重。适用于陌生人。近因效应（后摄效应）：是指最新或最后的印象对人的认知活动具有的强烈影响。适用于熟人。晕轮效应：在人际认知中，人们往往因为认知对象某个特点较为突出而将它泛化到对象的其他方面。刻板效应：指社会上对某类事物或人物产生的一种比较固定的共同的笼统的看法和印象。 THANKS'