【8A文】目标管理培训PPT.ppt 132页

'1目标管理的理论平台和实践前沿 2远大的目标和脚踏实地的精神，缺一不可。──埃尔温•隆美尔德国国防军陆军元帅、军官荣誉团骑士 3目标的重要性目标是人们想要达到的境界或结果。没有工作目标的人和部门，就没有明确的工作方向和预期的工作成就。只有那些渴望成功的人，才愿意设立目标。对那些不愿意设立目标的人来说，只是岁月的虚度和年龄的增长，只能是日复一日地重复平庸的工作，只能是无精打采地混天熬日，好像是一个漫无目标的梦游者。所以，要想成功，就必须设立清晰明确的奋斗目标，一个成功的企业就必须实行严格的目标管理。 4使学员能够用系统的研究来代替对人们通常对于目标管理的直观地了解。通过对目标管理的学习，可以使学员掌握系统研究人的目标管理行的方法，提高受训者人力资源管理、职业生涯管理和培养指导下属的水平。使学员熟悉目标管理的实际运用。目标管理理论是通过把人力资源管理和组织行为学一般概念和理论加以调整后再加以应用，并且特别强调特定的情景中目标管理方式。通过本课程的学习，可使学员了解人的目标管理在个人职业生涯，尤其是在绩效管理中的应用，从而使管理者能够从组织、个人层面的学员了解不同的目标管理方式，达到提高组织效能的目的。本课程目的主要在于 5使学员掌握目标管理技能，达到最优的行为产出。目标管理是管理技能中重要的技能之一。由于管理者或者说人类重要的特性之一在于主观能动性，所以，他们必须具有良好的目标管理技能，实现有效的目标管理。通过本课程学习，为进一步系统学习人力资源管理和组织行为学课奠定基础和提供理论指导。本课程通过对于理论的解释和目标管理游戏，可以帮助管理者对“目标管理”的理解，使管理理论具有操作意义。在短时间内达到直指人心，提高个人职业生涯和组织绩效管理水平的提高。本课程设置目的主要在于 6追求长寿企业的通识能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；——学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；——企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；——坚持普遍主义/适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。——重视现金牛 7企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。结论： 8管理的实质：管理活动追求的两大目标效率（Efficiency）投入/产出的关系手段效果（Effect）组织目标的实现结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标（更有效） 9两种管理者：有效的管理者——纪律、服从成功的管理者——创意、理性 10你属于哪一流的管理者？末流的管理者——不知道为什么干/如何干/干什么五流的管理者——自己干/下属无事干四流的管理者——自己干/下属跟着干三流的管理者——自己不干/下属干二流的管理者——自己不干/下属玩命干一流的管理者——只要活着就行超一流的管理者——不用活着 11我们企业的发展战略是…….成长战略?稳定战略? 12公司发展战略与人力资源：成长战略成长战略人力资源管理的角色企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理-兼并公司-冲突的解决-整合新的文化，获取新的技能-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-行为及结果为导向内部成长战略外部成长战略 13公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略人力资源管理的角色企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理-做自己做得最好的事情-提高现有技能-内部晋升-内部工资公平（一致性）-以行为为导向 14第一部分：目标管理的定义和作用 15一、目标管理的定义目标管理指的是管理人员定期和每个员工制定的具体的可以考核或者管理的目标过程，然后让员工全力在一定时间内完成该目标。目标管理制度可以作为设计企业绩效考核和职业生涯制度的依据 16二、目标管理的优点改善内部人群关系扫除集权控制的弊害发挥成员内在潜能 17三、对于员工的意义维护人的人格尊严启发员工自动自发的精神 18四、对于管理者的意义鼓励协商，集思广益提高达成目标的可能性培养各阶层主管独当一面的能力提供良好的工作绩效评估基础 19第二部分：目标管理制度的共同要素 20一、目标管理制度的共同要素共同的战略愿景共同的目标分解共同的程序共同的考评方法共同的反馈机制共同的开发途径 21二、目标管理的步骤1.由机构的主持人（或董事会）设定组织的长期大目标，并据以拟定组织的各项策略计划，以达成组织各项层次较低的目标。2.由组织内各层次的经理人员，分别设定其支援性的短程目标3.各层次经理人员根据短程目标拟定各项行动计划或方案，以达成期望成果。5.经过检验，显示实际成果不及预期，则必须采取必要的矫正措施。4.再研议一项衡量成果及监督控制的制度，使有关资料得以向较高层次反馈。 22管理层级目标层级运用层级董事会最高主持人单位主管单位主管事业部及部门主管技术政府社会工厂设备人力资源资金方法市场组织大目标各事业部及部门目标各级单位目标各级单位主管行动计划策略计划行动计划 23第三部分：目标管理在人力资源管理中的应用 24一、绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配、晋升（留人）价值分配人力资源规划愿景使命职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置考试认证薪酬制度培训制度考核评价KPI指标考核制度战略目标体系绩效监控人力资源规划系统职业化行为评价系统培训系统考核评价系统薪酬分配系统 25绩效考核的概念是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。（PerformanceAppraisal,PA） 26绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！ 27二、绩效管理制度及其对于目标管理的诉求计划目标（新目标时间开始时）-是整个目标管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理目标（在整个目标期间内）-管理人员和员工进行持续的目标沟通。评估目标（目标时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈目标（目标时间结束时）-进行目标评价面谈，对目标改进进行指导，实现报酬反馈。（目标管理系统的构件） 28绩效管理的实施过程：PDCA模型计划绩效（Plan）优良绩效检查绩效（Check）运作、辅导（Doing）改进绩效（Approve） 29目标管理的目的——不断提高员工绩效战略目的：目标管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。目标管理的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。目标管理的目的 30目标管理因此要……确认以往工作为什么是有效的或无效的确认如何对以往的工作方法加以改善确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足确认如何改善人的能力和行为确认管理者和管理方法有效性确认和选择更为有效的方法等 31目标管理的原则目标管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。目标管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。目标考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。目标考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。目标考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。目标考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。目标考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。目标考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。 32目标管理的实施过程：PDCA模型计划目标（Plan）优良绩效检查目标（Check）运作、辅导（Doing）改进目标（Approve） 33目标管理的循环流程界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工管理和开发员工的职业目标监督目标提供工作履行过程之中的目标反馈解决问题界定和解决与目标相关的问题以及其他组织问题决策目标加薪、保留等进行审查评价目标并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画 34目标管理在人力资源职能系统中的核心地位工作分析计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用目标管理组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划 35核心问题——两种标准：绝对评价与相对评价绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。 36绩效管理方法的类型关键事件法（一）在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。优点：（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。 37绩效管理方法的类型关键事件法（二）下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。工作责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 38绩效管理方法的类型目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定（确定个人目标）。5、工作绩效评价。6、提供反馈。 39绩效管理方法的类型在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题：1、所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。2、目标管理法比较费时间3、与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战” 40影响目标管理方法选择的因素：工作的特征高低独立性高低程序化变动稳定工作环境客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法） 41混合型的方式对于大型企业来讲是合适的，重要的是：要分类分层影响目标管理方法选择的因素：企业规模 42目标管理原则举例：指标体系工作能力（100/25%）01业务知识1002计划能力1003决策行动能力1504领导能力1505创新能力1506协调沟通能力1507培育部下能力20工作态度（100/15%）01协作性2002自律性2003积极性2004责任感2005自我开发意识20工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）（部长级适用）工作业绩（100/60%）010203……... 43目标管理原则举例：指标体系（普通员工适用）工作业绩（100/60%）工作能力（100/20%）工作态度（100/20%）工作能力（100/10%）01业务知识2002理解能力2003执行能力2004创新能力2005计算机应用能力20工作态度（100/10%）01协作性1502纪律性2003积极性2004责任感1505自我开发意识1506成本意识15工作业绩（100/80%）010203……... 44四、目标管理的效果分析目标管理为什么会失败？1、缺乏明确的目标管理标准。没有目标管理标准，就无法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。2、目标管理标准不贴切或主观性太强。3、目标管理标准不现实。目标管理标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。4、目标管理标准的可衡量性太差。目标管理如果要具有客观性和可比性，就必须使实际目标相对于标准的进展或者标准的完成情况是可以衡量的。 455、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪。6、反馈不良。为了使得目标管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员工进行沟通。7、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。8、目标管理数据的使用有误。如果目标管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了工作目标管理的主要目的。此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。*最高经营者的不重视：企业没有建立目标管理制度、或束之高阁.目标管理为什么会失败？ 46人力资源部门对目标管理的责任设计、试验、改进和完善目标管理制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执行既定的目标管理制度以作表率。宣传既定目标管理制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻目标管理制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据目标管理的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 47理论依据：坎贝尔（Cambell1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼（Borman1997）和穆特威德鲁（Motowidlo1997）对行为、绩效和结果进行了界定，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。将绩效定义为结果所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素（Williams,1999；Borman&Motowidlo，1997）。然而这些因素对于组织效率也是非常重要的，因为它们所塑造的组织上的、交际上的和心理上的情境可以催化任务活动（Borman&Motowidlo，1993）。其次，将注意力不适当的集中在结果上会对员工要求产生误导（Williams,1999）。如何确定目标管理的内容？ 48目标管理的内容——能够单纯从结果上论英雄吗？个人因素，如能力组织因素，如培训个人因素，如个性组织因素，如领导个人因素，如适应性组织因素，如革新知识、技能动机技术任务绩效周边绩效++++++++++++说明：图中“++”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型绩效前提绩效决定要素绩效构成要素任务绩效（taskperformance指工作中被正式规定的行为）周边绩效（contextualperformance指工作中没有被正式规定的行为） 491.为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力持之以恒和责任心(Borman,Motowidlo,&Hanser，1983)工作中的超常规努力（Brief&Motowidlo,1986;Katz&Kahn,1978）2.主动承担并非自己工作范畴内的任务为组织发展提供建议（Brief&Motowidlo,1986;Katz&Kahn,1978）主动性和承担额外责任(Borman,Motowidlo,&Hanser；Brief&Motowidlo,1986;Katz&Kahn,1978)3.帮助他人及与他人的合作（合作精神）协助和帮助同事（Borman,Motowidlo,&Hanser；Brief&Motowidlo,1986;Katz&Kahn,1978）协助和帮助顾客（Brief&Motowidlo,1986）组织善意，不抱怨（Organ,1988）利他（Smith,Organ,&Near,1983）4.遵守组织规则和程序（纪律性）遵守命令和规定，尊重权威（Borman,Motowidlo,&Hanser)承认组织价值观和方针（Brief&Motowidlo,1986）责任心（Smith,Organ,&Near,1983）在最后期限之前完成（Katz&Kahn,1978）公民行为（Graham,1986）5.认同、支持和维护组织的目标组织忠诚（Graham,1986）关心团体目标(Borman,Motowidlo,&Hanser)在困难期间留在组织里，对外界保持组织的形象（Brief&Motowidlo,1986）目标管理的内容 50任务绩效和情境绩效个体差异的理论模型个性(态度)能力情境习惯情境知识情境技能任务习惯任务知识任务技能情境绩效任务绩效目标管理的内容 51目标管理的主要目的：行为导向你应该作什么？不应该作什么？ 52五目标管理过程的一般模型观察/信息获取储存回顾评价评价者在日常工作中观察被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。信息获取编码 53思考：目标管理时期应该设定为多长？信息获取阶段：评估者首先要识别和注意到员工工作表现有关的信息，甚至是寻找到这些信息。当然，不是所有的信息对上司都同样有意义，只有被评估者知觉到并认为有价值的信息才能被获取。编码阶段：这些有价值的信息被编码、存储起来以备使用，或者说将第一阶段获取到的行为信息以认知的形式表征起来。新的信息和之前搜集到的信息被整合在一起存储。在这一阶段，评估者固有的认知结构和观念同样对信息的编码产生一定的影响。Feldman指出，在信息的组织编码过程中需要将信息归类。一旦信息被归类，那么回忆和判断这些信息就会根据信息归类的类别特点变化，从而产生偏差。归类过程有两方面需要考虑：1刺激信息的特点2知觉者的个体差异。Feldman讨论这种归类过程在没有模糊性或者不需要进行深入加工、判断的情况下可以被理解为是自动的。只有归类过程无法自动进行时，有控制的归类过程才开始起作用。 54思考：目标管理时期应该设定为多长？回忆阶段：信息在编码后被储存于记忆中，直至评估者有意图的去回忆它们。例如，在分配工作任务时，相关的信息就会以有组织的形式被回忆出来。这时，一些因素，如与先前的认知或绩效类型的一致性因素，会对回忆阶段产生影响（Feldman,1981;DeNisietal.,1984），尽管一致性因素究竟如何影响信息的回忆这时还不明确。 55思考：目标管理时期应该设定为多长？判断阶段：在上述阶段的任何时候，或者在必要的时候（例如年终绩效评估），所有的信息将被组合起来形成某种总结性的判断（绩效评价）。Feldman（1981）指出，绩效评估可以被理解为评估和决策的双循环系统的作用结果。注意、归类、回忆和信息合成都可以在自动的或者有控制的方式下完成。自动过程通常占主导地位。在自动过程中，被评估者的特点和行为被识别，并且在无意识作用下被进行归类。随之对被评估者的回忆就受到他所归属的类别的影响，归属的类别又受到性情因素和情境因素的影响，归类的偏差再影响到后面对信息的搜索和判断，整个过程对评估的准确性造成了不容忽视的影响。 56制定目标管理指标的SMART原则明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time--Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。 57“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下我们并不知道我们的目标。追求考核的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区”—德鲁克误区1：只有量化才好管理误区2：指标越精细才越好误区3：指标应该面面俱到误区4：财务指标是关键误区5：指标量化到部门,不区分个人团队误区6：系统重于管理者目标管理的指标设计误区 58有效的目标管理的要求1、应由组织的高阶层管理者为起点，积极参与,持之以恒，以确立整个组织对目标管理的信心。2、制度建立伊始，应有周详的计划，并应特别重视对各级单位主管有关目标管理的基础教育和训练。3、应准许从容地确立目标管理制度的基础。须知积习难除，过去的观念绝非一朝一夕所能改变的。4、目标的设定，应是可以衡量的；将来执行时的成果，必须为人人皆能具体认定。 59有效的目标管理的要求5、目标管理制度应与现行的资讯系统及控制制度相结合——当积累推行经验之后，或管理阶层感到有改变的需要时，可改变原来的资讯控制制度。6、对于取得良好绩效者，应予奖励。奖励应与成果相关联。7、在目标管理制度推行期间，应鼓励组织上下各级管理阶层热心讨论。8、应有定期性的检讨，并建立资讯的回馈制度。 60组织结构、管理关系要明晰合理职能设计清晰数理统计数据可靠日常职能工作职业化度高职能部门的管理权威性要足够高总部职能部门受信任度高六、目标管理的适用条件 61预算完成率：销售、生产、利润（盈利）业绩增长率：销售、生产、利润、占有率、货款回收率、新交易、接受订单节约率：人员、人事费、旅费、交通费、运输费、材料费、订货加工费、仓库费、广告费、销售活动费、光热用水动力费、事务用品费提高率：质量、利用率、服务、交货期周转率：库存资产、总资产劳动效率：实际劳动率、出勤率、加班、规定的劳动时间、休息时间、出工数革新成绩：设备、技术、生产管理、事物管理、策略..目标管理原则举例：指标体系——周期指标常见的业绩标准 62技术管理干部业绩指标工作进度30%工作质量30%工作强度20%工作改进20%改进工作气氛浓厚，改进显著17-20改进较大，部门工作有改善14-16有改进，部门工作有改善9-13有小改进，但无明显效果，或无改进3-8目标管理原则举例：指标体系——比率确定 63七、目标管理与职业生涯管理职业生涯设计与开发是一种组织的管理活动，它通过对个人的职业兴趣、性向和职业周期的研究，使管理者清楚的了解雇员在选择职业时的影响因素，并依次为据进行人力资源计划和开发活动，以使得企业在帮助雇员成功选择、设计和管理自己的职业生涯的同时，也成功实现企业自己的目标。 64对职业生涯管理的理解由此可见，职业生涯设计与开发实质上是一种双赢的策略：雇员从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获益，企业则从更具有献身精神的雇员所带来的绩效改善中获益。因此，以研究个人的职业选择为切入点，分别研究组织和雇员二者不同的活动和需求，并着重阐述二者的活动与需求相匹配的过程，贯穿着职业生涯设计与开发理论的始终。而一些人将职业生涯设计与开发简单的看作是雇员个人选择和设计职业生涯的过程是片面的 65约翰•霍兰德的6种人格性向职业咨询专家约翰•霍兰德（JohnHolland）认为，人格（包括价值观、动机和需要）、是决定一个人选择职业的重要因素。霍兰德基于自己对职业性向测试的研究，一共发现了六种基本的人格类型或性向实际性向常规性向企业性向调研性向社会性向艺术性向 66约翰•霍兰德的6种人格性向◆实际性向具有这种性向的人会去从事那些包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业。例如工人、农场主等。◆调研性向具有这种性向的人会去从事那些包含着较多认知活动（思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知活动（感觉、反应、人际沟通和情感等）为主要内容的职业。这类职业的例子有：生物学家、大学教授等。◆社会性向具有这种性向的人会去从事那些包含着大量人际交往内容的职业，而不是那些包含着大量智力或体力活动的职业。例如：心理医生、社会工作者等。 67约翰•霍兰德的6种人格性向◆常规性向具有这种性向的人会去从事那些包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业。雇员个人的需要往往要服从于组织的需要。例如：会计、银行职员等。◆企业性向具有这种性向的人会去从事那些包含着大量以影响他人为目的的语言活动的职业。例如：管理人员、律师等。◆艺术性向具有这种性向的人会去从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。例如：艺术家、音乐家等。 68第四部分：有关目标管理的热点问题 69目标管理的理论前沿一、关键业绩指标KPI——KeyPerformanceIndicator企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）概念：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使公司高层根据上级主管部门的要求有重点地拟定本公司战略目标，并将目标分解到各个部门，进而使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。如何考核一支足球队？ 70受伤情况停赛情况体能消耗敬业精神净胜球数输出效果晋级/淘汰球迷满意球员/教练的收益国家的收益过程防守对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数己方的失球数、红黄牌数量进攻创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球抓住机会：进球控球时间、抢断传球成功率、输入主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合作物质保障教练、裁判、媒体反馈条件备选球员备选教练分组情况对手实力主客场组队时间比赛规则气候因素足协因素比赛经验考核足球队的绩效 71关键绩效指标体系的概念关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。 72业务重点公司一级部门公司级KPI二、三级部门部门/子部门KPI职位员工业绩衡量指标部门和绩效管理原则举例：关键业绩指标KPI——KeyPerformanceIndicator整个公司的KPI体系与组织的对应关系： 73企业绩效评价指标体系的演进过程启示：经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因。成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 74战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。 75目标管理框架和KPIX年战略规划公司KPI指标和管理要项X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进KPI指标和管理要项分解KPI指标和管理要项改进部门KPI指标和行为指标分解KPI指标和行为指标改进员工X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进分解KPI指标和管理要项分解改进分解KPI指标和x行为指标分解改进公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书（绩效计划）员工考核表（绩效计划） 76有些工作描述中还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明管理者期望员工在执行工作描述中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。下面是一些工作绩效标准的举例：任务：完成每日生产计划1、生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位。2、在下一工作程序被拒绝的产品平均不得超过2%。3、每周延时完成工作的时间平均不得超过5%。工作的绩效标准 77信誉：一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量：达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素报告的水平工作任务一次性成功完成的比率工作的绩效标准——信誉与质量指标 78完成一个流程或事务所花费的时间最短时间最迟完成时间平均时间处理时间2002年10月工作的绩效标准——周期指标 79直接以结果为导向分析在职责完成的整个流程中存在哪些关键点，找出影响最大的关键点反向提取：如果该项职责完成不好，其负面影响表现在哪些方面？几条原则：关键性：影响程度越大，该业绩变量越可取可操作性：转化为实际可以衡量的指标可控性：任职者对于该业绩变量控制达70%上级认可：区的该职位上司的认可。绩效标准的提取有以下操作性思路和原则： 80建立KPI指标原则要点流程性、计划性和决策性原则系统性原则可测性原则定性和定量相结合原则指导性原则：Goals、Empowerment、measurement——简称GEM（宝玉）相对独立性原则层次性原则KEY原则 81开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者汇总结果，上报各干部部或总监办结束考核指导书考核量表考核结果汇总表0102030405060704a05a07a绩效评价的流程 82绩效评价的主体：选择正确的评价者上级监督者同事本人顾客下属供应商 83建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。部门和个人绩效管理方法举例：关键业绩指标KPI——KeyPerformanceIndicator 84KPI（关键绩效指标）设置的标准KPI定义最好使用百分比KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值 85示例：企业KPI指标体系公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入 86技术创新KPI指标体系技术创新与市场的战略一致性新产品市场总量及可能占有率相对竞争对手的新产品的开发周期成本/效率（产品总利润）产品多元化具有支柱产品潜力的新产品产品率产品相对立项数核心技术领导地位与主要竞争对手产品对比分析（性能、Q、C）MTBF设备平均维修时间产品投资回收期新产品开发数产品目标零缺陷率相对研发时间与寿命周期比制造维修是否方便新技术获得途径比率第一个推向市场的产品数专利数量 87KPI体系构架：组织追求：关键战略绩效：部门KPI：子部门KPI：岗位KPI 88KPI指标构架的维度（1）—组织维度：是一些相似实体的集合。是建立多维数据库的基础，类似于数据库中的关键字。例如：部门维、流程维（部门维）：自营、投行、经济业务、职能部门。绩效维（以职能部门为例）：决策、参谋、服务、计划。 89KPI指标建立举例（2）—个人产出：日、周、月产出效率：日、周、月效率完成率：月度完成率 90组织结构、管理关系要明晰合理职能设计清晰数理统计数据可靠日常职能工作职业化度高职能部门的管理权威性要足够高总部职能部门受信任度高KPI管理的组织条件 91指标定义：财务部门在财务操作上的表现状况设立目的：财务部对资金有效利用创造效益的能力计算公式：收益率=财务操作收益额÷税前利润总额相关说明：财务操作收益的定义由集团财务部定义数据收集：财务部核算后报集团人力资源部数据来源：财务报表数据核对：总裁办统计周期：每半年一次统计方式：数据和趋势图KPI操作性事例：财务操作收益率 92二、平衡计分卡第一部分引入平衡记分卡的战略思考 931、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度 94发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等1、平衡记分卡问题的提出 95B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价1、平衡记分卡问题的提出 96C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力1、平衡记分卡问题的提出 97公司领导层的记分卡——指标选择示例 98战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划 992、平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习 100战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系2、平衡记分卡的功能 101B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈2、平衡记分卡的功能 102C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。2、平衡记分卡的功能 103D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。2、平衡记分卡的功能 104E、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进2、平衡记分卡的功能 105F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）2、平衡记分卡的功能 106第二部分平衡记分卡作为业绩评估系统的思考 1071、平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标 1081）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标平衡记分卡包括： 109成果和驱动指标成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。 110保险公司－因果关系平衡计分卡策略成果量度（落后指标）绩效驱动因素（领先指标）财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）亏损率承保品质审核理赔品质审核理赔频率/理赔严重性费用率员工生产力员工人数的变动控制开支人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性 111内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。 112平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习 113第三部分导入平衡记分卡需要注意的问题 114一、高层管理者的充分参与高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。1、战略方向2、主持关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制 115二、防止目的单一化为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。1、目标的导向和资源的分配2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量3、防止实施过程中的指标单一化倾向 116三、指标选择与标准1、指标与目标的一致性2、指标对目标实现的保证性3、指标标准的明确与衡量手段的可靠4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5、与报酬的联系要具有激励作用100：130或100：140 117四、制度与程序的保证1、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 118第四部分平衡记分卡应用案例讨论 119保险公司的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客客（1）：改善代理绩效客（2）：满足目标投保人内部内（1）：开拓目标市场内（2）：承保获利能力内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习学（1）：提升员工技能学（2）：提供策略资讯每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）争取率和延续率（相区隔别）业务组合（依区隔别）亏损率理赔频率理赔严重性费用率员工生产力经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动人才发展（相对计划）策略资讯科技可用率（相对计划）（落后指标）（领先指标） 120保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程平衡计分卡承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险策略目标策略行动方案策略量度落后指标领先指标内部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合亏损率费用率价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性 121保险公司利用结构化设计流程进行企业转型承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险绩效支持流程5.分享学习__________________________________________________________________4.知识______________________________________________________________________3.技术______________________________________________________________________2.组织和奖励________________________________________________________________1.流程______________________________________________________________________ 122满足顾客需求认识顾客需求银行价值链创造市场创造产品决定通路市场和销售配销和服务利用关系创新流程营运流程售后服务流程管理风险管理业务策略主题策略量度瞄准获利区隔组合顾客和通路服务品质交叉销售市场占有率的品质（各区隔的获利率）新产品占营收的百分比通路交易组合内部顾客满意度逐客令指数交叉销售比率业务员平均售出多少合约业务员平均新营收 123营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率财务构面顾客构面内部构面学习成长构面银行的策略改善利润扩大营收入组合改进营运效率增加顾客对我们金融咨询的信心透过良好的执行来提高顾额满意了解顾客区隔交叉销售产品线开发新产品转至合适的通路提供快速的回应减少问题提高员工生产力发展策略技术提供策略资讯校准个人目标 124银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加「售后服务」的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（％）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（领先指标） 1251、顿悟2、沟通3、共识财务为了财务成功，我们对股东应如何表现？顾客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？学习和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？建立企业愿景专案小组沟通活动CSF关键成功因素需求评估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度（落后指标）4.驱动因素（领先指标）为何需要改变？ 1264、衡量5、检讨6、回馈组织目标个人目标薪资奖酬人力资源作业流程绩效衡量系统定期检讨短/长期绩效系统支援检讨如何继续改变？ 1277、规划8、执行设计绩效衡量系统确认作业流程确认人力资源确认绩效目标组织架构工作分析职位说明职位评价人力需求修订内部管理规则人力盘点PDP人格特质JOBSCAN工作行为模组LBA领导特质人力开发EPLEPPLBAMTP工作论调技能意愿提升资讯系统ERP/KM建立和导入 128沟通阶段要遵循的一些基本原则相对宽松和良好的环境与气氛，尽可能减少环境和气氛带来的压力，同时减少来自外界的干扰双方在沟通中是一种相对平等的关系，都应该认真听取对方的一件和建议应该承认被考核者是自己所负责业务领域的专家，因此确定衡量标准时应该更多的发挥被考核者的主动性，更多的提取被考核者的建议和意见考核者的责任主要在于如何时被考核者的工作目标和整个业务单元或者这个组织的目标结合在一起双方应该一起作决定，而不是考核者依靠自己职位上的权威代替员工进行决定。实践证明，被考核者自己做决定的成分越大，绩效管理的阻力越小，最终越容易成功 129案例：目标管理在一家民营企业部门考核和个人考核中运用实例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 130案例：目标管理在一家民营企业部门考核和个人考核中运用实例他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 131案例：目标管理在一家民营企业部门考核和个人考核中运用实例[思考题]1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？ 132案例：目标管理在一家民营企业部门考核和个人考核中运用实例参考答案：1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。'