企业管理培训PPT(2).ppt 112页

'管理培训讲故事　说管理 过错的性质 迟到与早退为什么早退？——早退就是没有经过请示擅自提前离开工作岗位——经过批准的不叫早退——早退属于责任性过错。为什么迟到？——可能是由于自己能够控制的因素（如起得太晚）——责任性过错。——也可能是自己无法控制的因素（如堵车、孩子病了、自行车坏了）——职能性过错。 职能性过错——多干活多出错，不干活不出错，只要从事该项工作就有可能出错。——只要过错控制在一定范围内就可以不处罚。——超过控制范围要轻罚。责任性过错——属于不负责任引发的过错——重罚。职能性过错与责任性过错 某电子公司焊接车间主要从事电路板的焊接工作，焊接工作经常出现虚焊现象（即表面看已经焊接接通，实际未真正接通电路），为了减少虚焊现象，车间要求焊接后先自检（即先自行检验）、然后互检（即员工之间相互检验）、最后专业人员质检。即使经过这么多环节，仍然有可能出现虚焊现象，于是为了减少此种现象，需要制定严格的处罚制度。案例 员工虚焊如何处罚？自检后仍有虚焊如何处罚？互检后仍有虚焊如何处罚？专业质检后仍有虚焊如何处罚？问题 先判断问题的性质——职能性过错抑或是责任性过错，然后根据问题的性质决定处罚力度。员工虚接——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。未自检——责任性过错——重罚。自检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。未互检——责任性过错——重罚。互检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。未专业质检——责任性过错——重罚。专业质检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。思路 假如迟到一次处罚10元，那么早退一次应如何处罚？过错的性质 “做不了”与“不做” “做不了”与“不做”“做不了”——做不好，不会做，做得不专业——能力问题——培训——限期提高——无法提高——淘汰。“不做”——会做不愿做，会做不认真做——责任问题——教育、批评、处罚。 问题的性质 出现问题后怎么办？习惯思维：解决它。新问题：解决后怎么办？以后两次出现怎么办？怎样才能不让它两次出现？ 明确问题的“性质”，是“例常”问题还是“例外”问题？如果是“例常”重复发生的问题，就要建立一种规则或原则方能解决。正确的思路 四类性质的问题第一类：是真正的例常问题，但问题的个别发生，只是一种症候。例如，某职工生病请假，是很意外的现象，但这种现象迟早会发生，或者总会在某个职工身上发生。第二类：在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是例常问题。例如，在许昌开办一个连锁店，虽然在许昌是偶然事件，只会发生一次，但在其它地区也会发生，所以是例常的问题。第三类：真正偶然的特殊事件。例如，郑州夏天的一场大雪，使准备供冷气的设备不得不开始供暖气。第四类：首次出现的例常事件。成功的决策，首先要明确问题的“性质”，性质错了，决策自然无效。上述四类问题中，除第三类问题外，均是“例常”的决策，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。 某公司有一个总工程师，大多数人都认为他很能干，生产中出现的技术问题，只要他一到现场，总能很快解决。后来我发现他虽然很能干，但不是一个合格的总工程师，因为他不断解决问题，又让问题不断重复发生。作为一个现场工程师也许很合格，但总工程师是个管理职务，作为一个管理者，他不合格。案例 1、出现问题，先解决它；2、思考这个问题为什么会发生？是否还会重复发生？是否有类似的问题发生？3、采取预防措施，或制定制度，防止问题再次发生。——优秀的管理者总是不犯相同的错误。三段式解决问题的思路 “下不为例”与“以此为例” “下不为例”与“以此为例”中国管理者的习惯：对初次违规者，一般不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身就是很危险的先例。正确的思路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：以此为例。 制度怎样才有效？一是管理者和被管理者对制度的认同感。什么叫制度？制度就是管理者与被管理者为了实现组织目标所达成的协议。如果管理双方认识不到制度是双方共同的需要，而仅仅当作管理者对被管理者进行管、卡、压的工具，被当作一种单向制裁措施，则制度肯定难以发挥有效作用。二是管理者能否带头执行。如果“刑不上大夫”，“对管理者例外”，制度就自然失效。三是对第一个违规者如何处理。第一个违规者众止睽睽，对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范，它告诉人们：制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：别侥幸，认真执行制度吧！否则，下一个该轮到你了。 为什么会有“下不为例”心态？第一，不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，该给人一个改过的机会吧；第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。 一定要维护制度的尊严！“有情的管理”与“无情的制度” 没有制度时，出现损害集体利益的行为怎么办？正确的思路应该是：毫不犹豫地对过失行为进行处理，并且“以此为例”。也就是说，对该种行为的处理就是以后的规矩。 成文法——大陆法案例法——海洋法 追求有效管理的管理者们多一点“以此为例”少一点“下不为例”吧！ 第　一　次 首先，“第一次”给人的印象最深刻，最令人难以忘怀。人们总是很容易记住“第一”，而难以记住“第二”、“第三”，更不用说“第四”、“第五”了。人们都知道世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰，却很少有人记住世界第二高峰是什么。全世界都在谈论世界首富，却不知道世界第二富翁是谁。其次，第一次往往决定了会不会有第二次、第三次。几乎所有罪犯在忏悔时，都会深有感触地说出极其相似的话：悔不该有第一次。有了第一次吸毒的经历，不管是无意无意，就很容易有第二次，第三次，最后就会上瘾。盗窃惯犯第一次偷窃时，总是心惊胆膻，第二次就从容得多，第三次就会镇定自落，最后想金盆洗手也不行了。第三，“第一次”在管理中的重要性还体现在人们“第一次”时的心态。有些人的第一次是无意的，即使出现过错，也属于“无意过错”，有些人的第一次则是有意的，是想通过第一次试探管理者的态度，并以管理者的态度来决定下一步如何做。这就是“第一次”时的特殊心态。“第一次”的重要性 作为一名管理者，要极其敏锐地观察各种各样的第一次，并迅速地对“第一次”作出反应。管理者无论观察到什么样的“第一次”，必须迅速作出一个判断：这个“第一次”对企业是有益的，还是有害的。并以此来决定对“第一次”的态度。对第一次的敏感 被管理者第一次犯错误怎么办？错误的思考方式是“念其初犯，暂不追究”，或者“下不为例”，这样的处理方式实际上向犯错误者传达这样一个信息：可以有不受追究的错误，继续犯下去也许同样不会受到追究。这是极其有害的。正确的思考方式是：对任何过错，必须在“第一时间予以追究”，并且要“以此为例”。好的规矩就是在“以此为例”中树立起来的，“下不为例”的结果必然是没有规矩。日常管理中的第一次 客户第一次欠款怎么办？正确的办法是：在收回该笔欠款前，停止发货，除非你确信客户有极强的支付能力和信用。所有业务员都有这样的体会：在应收款的形成和积累过程中，第一次是关键。优秀业务员的经验是：不让客户发生第一次欠款。客户第一次欠款，可能会很不好意思，反复解释，说明原因；第二欠款，心里就很坦然；第三次欠款就没有丝毫内疚；第四次欠款就觉得应该欠，不欠白不欠。如果发现别人欠款更多，就会觉得自己吃了亏，为什么没有早点欠款呢？最终可能还会形成欠款攀比现象：你欠我也欠，不欠白不欠，欠了不白欠。日常管理中的第一次 优秀的管理者发现部属第一次做出成绩的时候，不管成绩有多大，都会立即进行奖励。当然奖励的等级有大有小，小到一个赞许的目光，一个满意的微笑，都可能对“第一次”者产生神奇的效果。这也是他做出第二次、第三次成绩的动力。日常管理中的第一次 要想成为一名优秀的管理者，就必须敏锐地观察到并认真处理好各式各样的第一次，否则的话，就要花几倍、几十倍的时间、精力去处理第二次，第三次。第一次对管理者太重要了。第　一　次 管理错位 明茨伯格是加拿大著名管理学家，他的学生对经理们的工作进行了跟踪记录，以确定经理们平时干了哪些工作，这些工作分别花了多少时间。记录结果与经理们的主观感受对照后，让经理们大吃一惊。如某经理认为自己每天的工作时间，三分之一用于处理内部事务，三分之一用于同外界交流沟通，三分之一用于其它事务。实际记录却发现，经理每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。明茨伯格的发现 管理错位经理干了自己不该干的事，经理干了下属该干的事，经理干了无效的事，这种现象称为管理错位。管理错位浪费了经理们最宝贵的资源──时间和精力，而大多数经理们却浑然不知，自我感觉还好着呢！ 要避免管理错位，经理们每天上班前都要问自己三个问题：我是谁？我今天应该干什么？我今天不应该干什么？然后要用自问自答的方式认认真真地回答一遍。经理三问（上班前） 这个问题看似简单，实质上正确理解的并不多。回答这个问题，主要目的是让经理们明确自己的角色定位。通过自问自答的方式强化角色定位，在心理学上称为自我暗示。经理们确实需要不断的自我暗示。因为经理只要进入工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由已，特别容易出现管理错位。我　是　谁？ 回答这个问题，实质上是在作一天的工作规划。有效工作的经理，必定干自己想干的事，干自己应该干的事。经理应该主动工作，干计划内干的事；而不是被动工作，干不属于自己干的事，干计划外的事。经理们工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”。本来正在集中精力考虑开拓市场的事，来了一位下属要求签字，于是把精力转向签字事宜。过了一会，一位下属来请示一个问题，又开始帮下属出主意想办法。结果一天下来，开拓市场的事一点结果也没有。我今天应该干什么？ 这句话是要不断暗示自己：自己容易犯哪些错误，不能再犯了。有些经理早上上班时本来是有计划的，但一进入工作状态便身不由已。下班时回想起来，大多数是自己不该干的。这样的事每天都在重复发生，非刻意强化而不能自己。我今天不应该干什么？ 要避免管理错位，经理上班开始工作时，还要问自己三个问题：“这件事如果不做，有何后果”？“哪些事请别人做，可能干得更好”？“哪些事是在浪费别人的时间”？经理三问（工作时） 这句话是要问自己：哪些事根本不必做，做了也是白白浪费时间，无助于达成企业的既定目标。然而，很多大忙人，天天都在做一些不肯丢下不做的事，如频繁参加宴请、礼仪式出席本可以不出席的会议、发表一些不痛不痒的讲话。这些事不知占用了多少宝贵的时间。然而，一年又一年，天天也躲不了。其实，对付这类事情，只要问一下对公司有无帮助，对本人有无帮助，或对对方有无帮助。如果都没有，或者贡献甚微，完全可以不去做。“这件事如果不做，有何后果”？ 这句话是要问自己：我是否在犯经理们通常容易犯的一个毛病：事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级显示自己的忠诚，有的是不信任下属，遇到问题，总怕下属做不好，于是亲自动手干起来，做了下属该干的事。其实，即使经理比下属干得好，仅从经理有更重要的事要做这点考虑，也应该让下属去做。“哪些事请别人做，可能干得更好”？ 这句话是要问自己：是否由于自己的工作安排失当，而让下属干了很多不该干的事情，而下属碍于经理的脸面，又不好拒绝。如某公司经理开会，总要通知财务主管参加，其实大多数会议与财务无关。财务主管如果不参加，似乎很为难；如果参加，不是在白白浪费时间吗？“哪些事是在浪费别人的时间”？ 经理们管理错位的一个很重要原因，是他们的工作方式是问题管理而不是预防性管理。预防性管理的目的是杜绝问题发生，或减少问题发生，预防管理有很强的计划性，属于主动管理。而问题管理的特点是发生什么问题就解决什么问题，属于被动管理，是堵漏洞式的管理。俗话说：人无远虑，必有近忧。经理没有做好预防性的管理，必然问题百出。出了问题时，不解决就更不行了。这样的经理就象一个救火员，哪里发生火灾就往哪里奔。年终总结起来，事干了不少，但就是效果不好。问题管理 管理倒置现象管理者理应支配下属的工作，却常常由于没有计划，被下级的不断请示所支配。 授权与酬庸 古老的故事商鞅是春秋战国时代法家的代表人物。“商鞅变法”的故事人尽皆知。商鞅变法中专门谈到奖惩分明的问题。说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。韩非子也是法家的代表人物，他不完全同意商鞅的观点。他说，战士立了功，表明他会战斗，你现在奖励他当长官，他有能力当长官没有呢？打仗是他的优势，但当长官并不是他的优势。善于思辨的韩非子提出了奖惩中一个非常重要的问题，即如何对有功之人进行奖励的问题。奖励有两种基本的方式，一种叫“授权”，即授之以权力、权限，通常的做法是当领导或升职；另一种叫酬庸，即给他以物质奖励、金钱奖励，或者其它的奖励。商鞅主张“授权”，韩非子主张“酬庸”。他们俩的观点很有代表性，到底谁更有道理呢？ “劳模从政”现象让好大夫当医院院长让优秀的业务员当经理让优秀的专业人士当领导官本位心理决定了专业人士总想当官，官本位还决定了很多领导把当官作为一种奖励。 质疑“内行领导内行”正确的观念应该是：管理内行领导专业内行。典　故奥本海姆是美国的一名三流物理学家，却领导美国的一大批一流物理学家研制出世界第一枚原子弹，只因为他是一流的管理者。 对做出成绩者授之以权，对大多数人不具备管理能力的人来说不是一种奖励，而是一种惩罚。一个好的工程师，奖励他去当总工程师，如果他没有专业管理方面的能力，他不仅从此失去了继续成为一个更优秀的工程师的机会，而且总工程师岗位上糟糕的表现还可能从此而毁了他。因此，对做出成绩的人，不能以职务作为奖励，否则会害了他。奖励抑或是惩罚 典　故陕西作家陈忠实，以一部小说《白鹿原》而闻名全国，于是“理所当然”地被“选”为陕西省作协副主席，被授之以职、授之以权。可是，我们再也没有见到象《白鹿原》那样的恢宏巨著面世，只有零星出现在报章杂志上的豆腐块“杂文”。陈忠实感慨地戏言作协主席这一职务为“一个由嫉妒和阴谋构成的职务，其目的是为了阻止一个人的继续辉煌，并绝不允许他继续辉煌。”虽为戏言，却出自肺腑。 对何人授权？对什么人授之以权呢？对有管理能力的人。一名通过猎头公司新挖来的管理人才，可能以前没有为公司做出过任何成绩（甚至可能以前效力于竞争对手），但只有他具有管理能力，并忠诚于公司，照样可以让他担任很高的领导职务。北大方正以“空降部队”方式引进的李汉生，以前没有为方正作过任何服务，更谈不上贡献，但他有管理能力，就可以毫不犹豫地让他当总经理。因此，权力只与责任和能力有关，权力不能奖赏。 千万不要以职务作为一个人的奖励但可以以爵位作为对一个人的奖励 酬　庸酬庸就是对有功之人给予物质的、精神的、信息的等方面的奖励。如果奖励能导致忠诚（如股权），则效果更佳。 开　　会 什么叫会议彼得.德鲁克“会议就是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。会议应该是不得已的例外，而不能视为常规。只有董事会是例外。会议太多，表示职位结构不当，也表示机构设置不当。会议太多，表明本应由一个职位完成的工作，分散到几个职位或单位去完成。”“我们之所以碰头，是因为想要完成某一项具体工作，担负不同职责的人必须相互协作。我们开会是因为要解决某项工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学习和经验。” 由于会议是不得已的一种无耐选择，因此，会议主持人在开会前都要问自己：“如果不开会，问题能解决吗？”如果回答是肯定的，就毫不犹豫地取消会议。 会议成功四要素主　题计　划人　员时　间 会议必须有明确的主题，明确的目的。即通过会议讨论什么方案？解决什么问题？会议仅有主题是不够的，还必须有主题发言人（即主讲人）。主题发言人对主题和方案应有比较深入了解和研究。主题发言人概念的建立，使与会者的讨论不是从零开始，而建立在一个较高层次之上，这将大大提高会议的效率。会议主题 会议不论大小，都必须有大致的计划。会议计划包括：通知何人参加？讨论何问题？需要多长时间？与会者需要携带什么资料？预先做何准备？会议计划应该在会前适当的时候通知与会者。如果与会者到会后还不知道今天开什么会，那些人参加会议，会议时间是多少，这样的会议很难取得成功。会议计划 会议只邀请与主题相关的人员参加。千万不能为了提高会议的“档次”、“级别”，邀请与会议主题无关的领导和其他人员参加。会议人员 会议必须有一个明确的时间表，什么时候开始，什么时候结束，事先应该界定。会议的效果与会议的时间并不存在正相关关系，相反，短小精悍往往能开出效果。马拉松式的会议只会使人厌倦，并可能在厌倦的情绪之下轻率地做出决定。会议时间 “议而不决”是第一大忌。会议不是“沙龙”，它不是让与会者谩无目的地表达个人意见的场合，它是一个通过集体智慧形成正确决议的场合。如果会议没有形成决议，或者长久议而不决，则表明会议没有达到基本目的。会议决议有多种形式，“肯定”、“否定”和提出“第三方案”都是决议的一种形式。“一票否决”是第二大忌。正常的会议决策程序是“少数服从多数”，但在很多会议中，经常出现“少数否决多数”的现象，其表现之一就是“一票否决”。在很多会议的讨论中，经常出现由于某人不同意大多数人的意见，从而难以形成决议。“一票否决”现象的形成，可能是由于人们习惯于“一致通过”这一决策原则，也可能是持异议者的特殊身份，不过更多的情况是为了照顾不同意见者的“面子”。在很多情况下，“少数服从多数”之所以难以执行，就在于“少数”者觉得没面子，“多数”者又不愿伤害其“面子”，最终就以“下次再议”作为照顾面子的代价。会议第三大忌是“开会的总开会，不开会的总不开会”。有人统计，中国98%的会议是被2%的人开掉的。这2%的人整天忙于开会，在“会海”中沉浮，一天连轴转开几个会是常见的事，看一看电视台的“新闻”节目和报纸上的头版报道，就知道此话不假。另98%的人由于长年不开会形成“会荒”。本该开的会没有开，本该通过会议形式沟通的信息没有及时传达与沟通。在企业，班前班后会是集中安排生产任务、进行总结、表扬奖励、鼓舞士气的重要会议，但管理者们对此越来越荒疏，有些企业已经不见了。会议三忌 请示汇报 请示汇报看管理有些管理者特别喜欢听下级的请示汇报。因为请示汇报可以显示管理者的权威，满足管理者的权力欲望。下级经常请示汇报还表明他牢牢地管理着他的部属，表明部属对他的恭顺程度，表明他掌握着组织的运作进程。确实，请示汇报有时非常必要，管理者能够通过下属的请示汇报获得较多的信息，了解组织运作的全貌，也能够通过向下级发指示而对组织进行有效的控制。有些管理者对下属频繁的请示汇报极为忧虑。大量非计划性的请示汇报打扰了管理者的工作程序，本来应该由自己支配下属的工作，结果由于大量时间用于听取下属的请示汇报，结果反而被下属所支配。管理者不能干自己想干的工作，反而被迫去干请示汇报者要求自己去干的工作。请示汇报是一面镜子，它能折射出一个管理者管理水平的高低，也能从中发现管理中存在的众多问题。如果一个管理者只是习惯于接待源源不断的请示汇报者，只对管理者请示汇报的内容做出反映，而不对请示汇报工作本身作出评价，则可能被请示汇报所误。 是否应该听汇报？在下列两种情况下，应该拒绝听取请示汇报：第一，非直接下级的请示汇报。在一般情况下，下级不得越级向上级请示汇报，这是管理的一个基本原则。但这并不意味着上级不能接受非直接下级反映问题。反映问题与请示汇报的区别在于：请示汇报者要求从被汇报人那里得到指示，而反映情况并不要求得到指示，而且反映的问题应该仅仅限于通过正常渠道不能有效解决，而不得不通过越级反映问题这一非正常渠道解决的问题。如果非直接下级经常反映问题，则表明公司管理存在问题和缺陷；第二，下级职权范围内的工作。已经授予下级全权处理和决策的工作，不应该接受下级的请示汇报。 下属为什么经常请示汇报？表现在下级的问题，有三种可能：第一，请示者自己没有工作能力，自己不知道拿主意，需要通过请示从上级那里获得帮助，否则自己就干不好工作；第二，请示者虽然有能力，但不愿承担责任。通过请示汇报，让领导拍板定案，万一到时干不好，可以推脱责任，是上级让我这么干的，领导也不好追究责任；第三，请示汇报者希望通过请示汇报在在领导面前表现自己。让领导知道自己干了多少事，想了多少办法，甚至还可以借此与领导拉近关系。 下属为什么经常请示汇报？表现在上级的原因，大致有三方面：第一，管理者自己有权力欲，内心里希望通过下级的请示汇报，借以显示自己在行使权力。如果下属不经常请示汇报，就认为对自己不恭顺、不尊重，下属为了获得管理者对工作的支持，不得不经常请示汇报；第二，管理者没有充分授权，下属权力少，不得不通过请示汇报获得授权；第三，管理者用错了人，下属没有独立工作能力，只有通过请示汇报才能工作。 聪明的管理者要学会从请示汇报中发现管理中的问题 西典军校的故事西点军校是美国将军的摇蓝。西点军校学生毕业后要到部队当参谋，三年后有一个考试，考试过关后就可以到部门带兵。有一年出了这样一个题目：假设你是一名中尉，现在给你一个任务，在某时某刻之前在某广场中央把一根旗杆树起来。现在给你一个班的士兵，一台吊车、绳索和若干铁锹。问题：你应该怎么办？ 参谋型人员的回答安排若干士兵挖坑，并且可以根据旗杆的高度算出坑的深度。安排若干士兵系绳索、开吊车，并且可以旗杆的长度和重量算出绳索应系在什么地方。这样的安排可谓细致周到，但只适合当参谋型（职能型）工作，不适合当领导。 领导者的回答把班长（通常是中士）叫过来，对中士说：中士，在某时某刻前在广场中央把这根旗杆树起来。至于如何把旗杆树起来，那是中士和士兵的事，不是中尉的事。 启示一：什么是管理？管理就是通过别人使工作得到完成。管理者不能错位，不能干部下干的事，应该干自己该干的事。 启示二：管理要有层次管理者不能绕过管理层次指挥下级，应该通过管理层次传递指令。管理者不能越级下达指令，但可以越级检查工作；不能越级请求汇报，但可以越级反映问题。 启示三：管理者应该信任下属如果中士无能，不能准时按要求把旗杆树起来怎么办？——这是很多管理者事必躬亲的主要原因——下属能力不足或对下属不信任。方案一：培训下属，使下属胜任工作，而不是替代下属工作。方案二：如果下属无法培养，应尽快寻找替代者。 启示四：出了问题要找到挨板子的屁股如果领导亲历亲为，这项工作谁来监督检查？如果领导亲历亲为，出了问题处罚谁？出了问题，板子不能打在自己屁股上，必须找到责任人，特别是最高领导。因为最高领导的屁股是没有人敢打的。 用人不疑乎？疑人不用乎？ 第一，导致人力资源甄选的困难。“用人不疑，疑人不用”的用人观，导致很多企业发现不了人才。什么人可以不疑呢？完美无缺的人。世上有“完人”没有呢？没有。对那些某一方面表现极为突出的“偏才”，按照“用人不疑，疑人不用”的用人观，毫无疑问是无法使用的。第二，“用人不疑，疑人不用”的用人观，导致对人员的使用上缺乏监督与反馈，最终容易导致没有制约的权力和滥用权力。台湾一家企业的老板，聘请一名日本人掌管企业日常工作，自己则退居幕后。而那位日本人光会说不会干。第一年有很多人反映那位日本的问题，台湾老板以“用人不疑，疑人不用”这句的话来打发“靠状者”，第二年又有很多人靠状，台湾老板还是置之不理，到第三年实在挡不住靠状者了，派人一查，结束公司出现大亏空，已经一发不可收拾了。农业社会的用人观 “疑”与“不疑”可以从两个方面来理解，一方面是指对某个人的能力的确信程度，即对能力的“疑”和“不疑”；另一方面是指一个人的社会信用，是否诚实守信，是否遵守组织的游戏规则，即对社会信用的“疑”与“不疑”。从对个人能力的确信程度来说，在投入实际工作之前，对工作能力的确信只能是大致的。现代社会流行的不是“伯乐相马”而“伯乐赛马”。现代研究表明，一个人对自己能力的评价，往往比社会的评价高。“不疑”的人指是很有社会信用的人。“能人”与“守信用的人”是两个不同的概念。“不疑之人”必须是既能独立干事的“能人”，又有充分“社会信用”的诚信之人。何为“疑”与“不疑” “用人要疑”不是无端的怀疑人，也不是不信任人。它的基本含义是：不因人的能力和社会信用程度而放弃监督、制约与控制，而是通过制度化的人事管理措施，通过组织的“它律”，保证不因个人的可能过错给组织造成障碍。现代社会法律体系和组织规范得以建立的一个重要前提，是建立在对大众的“可疑”之上的，是为了防范由于可疑而发生的可能过错。而这种可疑，不是针对某个个人，而是针对大众的。如何理解“用人要疑” “疑人可用”指的是，尽管很多人有能力缺陷和信用缺陷，但只要组织管理得当，有适当的监督、控制、制约和信息反馈机制，通过组织的纠错能力，使常人、甚至有缺陷的人照样发挥有效作用。如何理解“疑人可用” 分粥制度与体制设计 有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的，没有凶险祸害之心，但免不了自私自利。他们想通过非暴力方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥。但并没有称量用具或有刻度的容器。大家试验了各种不同的方法，大体来说有以下几种：方法一：指定一个人负责分粥，大家很快发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。方法三：大家选举一位信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分，不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕，粥早就凉了。方法五：任选一人分粥，但分粥的那个人要最后领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那最少的一份。 阿克顿勋爵说：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。即便如分粥这样一件小事，也能导致腐败。实际上，并不仅仅有职务的人才拥有权力，当任何一人做任何一件事的时候，他都或多或少地获得了某种权力。这种权力都可以用来为自己，或为与自己关联度很高的人谋取利益。分粥制度告诉了我们很多东西。 方法一告诉我们：个人是靠不住的，靠个人的自觉和良心维护组织的公正，必然得出人心不古的结论。因此，管理不能仅仅靠自律，不能仅靠自我良心发现。如果仅靠自我约束，在面临众多的机会和诱惑时，难免不心动。方法二告诉我们：特权不仅造成不公，而且造成资源的浪费。既便公平的地分配特权，也会造成大家利益的共同损害。因此，任何承认特权的体制都是有害的。方法三告诉我们：品德也是靠不住的。千万不要相信拍着胸脯的人格担保，只要受到利益的诱惑，品德就一钱不值。因此，管理不能仅靠道德和品行。如果没有体制上的制约，道德品行高尚的人也会逐渐堕落。方法三告诉我们：监督和制约可以保证公正，但可能付出过高的监督成本，而且还可能损害效率。方法五告诉我们：美妙的制度设计，天合而成。这种体制总是存在的，如果我们还没找到，是因为我们的智慧不够。这个体制的最基本特点是：个人不能直接受益于所掌握的权力。启　　示 如果一个体制没有人事回避制度，没有监督与制约，权力拥有者可以享受特权，掌控权力者能够通过权力为自己牟取利益，这样的体制肯定是个害人不浅的体制。个人是靠不住的，良心是靠不住的，利益具有无限的诱惑力，这已经成为管理的基本假设。靠得住的只有体制，在一个良好设计的体制之下，受利益诱惑者要么没有牟私的机会，要么慑于体制的威力不敢牟私利，结果人人都得以成为正人君子。启　　示 管理异化 塞浦路斯王子皮格马里翁生来讨厌女生，所以一直独身。但独身的生活显然不似乎缺少点什么，好在他非常喜爱雕刻,而且雕刻得惟妙惟肖,几可乱真。一天，皮格马里翁完成发一尊自己也感意外的少女塑像。这个少女塑像似乎使皮格马里翁第一次体验到美的存在，他惊呆了，身不由已地抱着塑像，渐渐地跪倒在少女塑像的脚下，他爱上了自己塑造的少女。皮格马里翁的故事 以前到寺庙游玩时，经常不解，人们为拜倒在泥菩萨的脚下，祁求菩萨的保佑呢？要知道，菩萨也是人用泥巴捏的啊！据说老和尚捏泥菩萨时，是不能让小和尚看见的，否则小和尚的心就不诚了。皮格马里翁的中国版本 人是万物之主，本应主宰一切。所谓异化，就是人受制于自己受创造的东西，成为自己所创造事物的奴隶。皮格马里翁被自己雕刻的少女塑像异化了，和尚被自己捏的泥菩萨异化了。异化现象 在企业管理中也有太多的异化现象，其异化程度，比皮格马里翁那个荒诞的故事有过之无不及。每个企业都有成套成套的制度，制度本来是人制定的，也是为人所希望达到的目的服务的。但制度一旦制定，人们就必须受制于制度。有些制度已经严重过失了，有些制度已经与实际严重脱节，有些制度已经阻碍人们达到新的目的。但很多人仍然抱着这些旧的制度不放，甚至没有想到过应该修改这些制度。这些人与皮格马里翁的故事相仿，已经到“爱”之不忍弃的地步，被自己所制定的制度严重异化了。企业的设置的组织机构，也是企业运作的需要。但随着企业内部环境的变化，原有的机构已经丧失了当初的功能或需要，按理说应该撤消了。但很多企业已经被自己所设置的组织机构异化，机构一经设立，就很难被撤消。有些机构已经成为企业运作的障碍，我们很多人想了很多办法克服这些障碍，但就是没有想到撤消这些机构。我觉得朱容基总理是可敬，他敢于拿我们几十年积累起来的机构开刀，比那些被自己设立的机构异化的人勇敢得多。公司提拨一个人，是因为他有能力或有功劳。但职务上去后，人也被异化了。即使该人不再有适应新职务的能力，要想把其职务抹掉，也是很多人不敢想、不愿想，甚至根本就没有想的事。毫无疑问，我们又被异化了。时至今日，很多企业仍然高喊“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低，机构能设能撤”，就是因为我们还没有真正做到这些。这些企业不正是被职务、身份、收入、机构等等这些人类人为制造的事物异化。 少不了的人 企业经常有所谓“少不了的人”、“离开他就不行的人”、“不可替代的人”。听到这样的评价，千万不要洋洋自得。“少不了的人”可能正是对组织最有害的人，是应该立即予以调离的人。凡是有这种人的组织，也是最汲汲可危的组织。一个良性运作的组织，不应该对个人产生过度的依赖，而应该产生对制度的依赖。吴士宏在IBM工作后的感觉是：在IBM，没有人是不可替代的。离了谁，公司都照样正常运转。在IBM严格的制度和细致科学的工作规范之下，个人是眇小的。任何人离开，其他人很快就能填补空缺，并且与组织和谐运作。少不了的人的危害 美国前陆军参谋长马歇尔将军是第一个在实践中坚持反对“少不了的人”的人。马歇尔将军任命一个人出任某一新职，从不考虑其在原单位“如何重要、如何地少不了”。每次当他发布任职令时，总有人劝他考虑，说某人在其原单位确实是“少不了人”。但他的答复是：“调他出任新职，是因为新职的需要，是为了其人本身，也是为了部队。”案　　例 彼得·德鲁克是第一位在理论上论述“少不了的人”的人。他说，有效的管理者对于一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他我的事就办不成了”。通常我们说“少不了的人”，其原因不外有三点：一是其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是由于管理者本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在免强支持他的生存；三是本来潜存某项严重的问题，幸耐误用某人的才干把该项问题给掩盖了。在上述三种情形之下，“少不了的人”无论如何都该它调，越快越好。否则的话，该人才干再高，也将被糟塌掉。彼得·德鲁克的理论 美国某连锁商店经理用人时有一套手法，凡是一位主管说起“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就必是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，便马上决定要尽快找出答案来。”案　　例 “少不了的人”或许真的能力卓著，但能力卓著的人可能正好掩盖了组织的缺陷，而组织的缺陷将是致命的。“少不了的人”还可能掩盖主管的无能和同事的平庸。组织对“少不了的人”的依赖还可能耽误其人升迁，因为原职位已经“离不了他”。“少不了的人”还使得组织对制度的建设显得不那么紧迫，从而延缓管理规范化的进程。“少不了的人”还可能使该职位从此成为一个“不可能职务”，根本找不到合适的替代者。最可怕的是，一旦“少不了的人”离职或调任它职，组织有可能陷于瘫痪。只有一览无余地暴露问题，才能真正解决问题。“少不了的人”对组织的最大危害就是靠个人的能力掩盖了组织的问题。因此，“少不了的人”必须予以调离，让真正的问题显露出来。英雄主义时代的终结 管理的境界 唐朝开国初期，唐太宗李世民有两位丞相，一个叫房玄龄，一个叫杜如晦。这二人在老百姓中的知名度并不高，远不如同朝的魏征那样有名。他们二人在历史上也没有什么值得称讼的丰功伟绩。据历史学家记载：“唐之房杜，传无可载之功”。但正是此二人“辅相太宗，成贞观之治，而后世观之，无迹可寻，几近于‘无声无臭’之至”。现代管理学家对房杜二人极为赞赏，他们二人的管理达到了一个极高的境界，虽然此二人与魏征一起辅助唐太宗成就了唐初贞观盛世，但后人观之，竟然没有特别的痕迹可以察觉出来。古代的故事 大凡在历史上留下功名的所谓的“杰出的企业家”，“优秀的管理者”，要么是大智大勇，要么是力挽狂澜，要么是关键时刻拯救企业于水火的英雄般的人物。这些类型的管理者是可敬的，但他们充其量只是以成败论英雄的管理者，他们的成功与失败，只有一念之差，只有一步之遥。真正杰出的管理者是不以失败论英雄的，他们绝不会把企业推向波涛，然后力挽狂澜。他们也绝不会把企业推向悬崖边上，然后上演一出英雄壮举。他们不仅推动着企业前进，而且规避着波涛，规避着障碍，化解着困难，局外人看不出他们运作的痕迹。他们没有英雄般的壮举，没有戏剧性的故事，他们的传记索然无味，毫不引人入胜。这样的管理者才是真正杰出、真正优秀的管理者。房杜二人就是这种类型的管理者。他们的杰出之处就在于他们达到了管理的极高境界，不显山不显水地推动组织圆滑运作，顺利运行，这本身就是管理者的杰出之处。平民化的管理 平平淡淡才是真如入无人之境淡化个人，凸显群体管理的境界 彼得.德鲁克说：有些领导总在解决问题，好象在解决问题时才显示出他的才能，而优秀的领导总是由于其远见而不让问题发生。因此，好的企业总是平平淡淡、索然无味，没有高潮，没有轰轰烈烈的现象。什么时候才有高潮？什么时候才会出现轰轰烈烈的现象？必然是出现大问题，到了危机关头。在此时解决问题，才会有戏剧性的结局。如果一个管理者把组织带入这样的境地，还有什么优秀、杰出可言？优秀的管理者总是有预见性和计划性，在问题发生之前就消灭隐患，在危机没有出现之前就予以化解。达到这种境界的管理者，其管理故事是平淡无味的。房杜二人之所以“无可传载之功”，不是因为他们时运差，没有遇到危机，而是因为他们预见了危机，化解了危机。对房杜二人来说，“无可传载之功”本身就是“丰功”，“无入史之绩”本身就是“伟绩”。平平淡淡才是真 管理的最高境界之一就是“如入无人之境”，达到“无为而治”的境界。越是优秀的管理者，组织的运作对他本身的依赖性越小，不管自己在与不在，组织照样运作得很好。很多管理者曾以企业“少不了我”、“离不开我”而洋洋得意，似乎这就表明他的管理水平之高，其实这正是管理的失败之处。美国管理大师彼得.德鲁克曾经大力抨击那些所谓“少不了的人”，称这些人对组织危害最大人，凡是存在“少不了的人”，肯定表明组织有缺陷，管理有问题。如何达到“如入无人之境”的效果，重要的措施之一就是实行“法治”而不是“人治”。房杜二人就是此中高手，唐朝各种优良的典章和制度，可以说全部都出于这两人的策划。《贞观政要》记载：“至于台阁规模，典章文物，皆二人所定，甚获当时之誉，时称‘房杜’焉。”正是因为房杜二人推行“法治”，减少个人对国家运作的主观干预，才达到了“如入无人之境”的境界。如入无人之境 历史学家们经常将房玄龄、杜如晦二人合称“房杜”，是因为此二人的合作达到了相得益彰的效果。此二人虽然都很优秀，但也都有缺点。房善谋，杜善断。一位善于思考，喜探究与计划；一位有胆识，善于决断。房杜二人深知对方的优点与已方的缺点，“盖房知杜之能断大事，杜知房之善嘉谋”，二人相辅相成，共同辅佐太宗，政务的推行非常顺利。淡化个人，凸显群体 在十九世纪末、二十世纪初，曾经出现过一个管理“英雄化的时代”，现代仍然长盛不衰的人物传记描写了他们成功的经历，但仔细考察后会有一个惊人的发现:这些曾经为企业带来成功的“管理英雄们”，最终大多又将这些企业带向墓地，并亲手埋葬了这些企业。这就是“管理英雄者们”的悲哀。真正优秀的管理者，从不视自己为“英雄”，从不认为自己鹤立鸡群，而是竭力将自己融入群体，通过与其他人的合理匹配，发挥群体的功效。管理者的作用就是使群体的功能大于个人功能的叠加。现代组织的管理往往很复杂，一个人的知识、能力是不够的，需要形成一个互补的领导集体。美国最优秀的企业之一英特尔公司曾经采取“三位一体”的领导方式，其目的就是发挥人才最佳匹配的功效。因此，真正优秀的管理者总是极力淡化自己，凸显群体。那些极尽所能突出自己的管理者，管理者本人可能因为杰出的表现赢得满堂喝彩，但受损伤的往往是企业。英雄主义时代的终结 制度与反制度情结 制度是一把双刃剑，有人赞美它力量无穷，企业管理缺之不可，是管理者的法宝；有人批语评它糟糕透顶，说起那些限制着我们自由和无限创意的制度，气就不打一处来。可以说，每当人们谈起制度时，大多数人的情绪是反制度化的。 说起制度的威力，长沙远大的老总张跃的一番话很有代表性。他说：在企业初创时期，我们没有制度似乎也运作下来了，也有不小的发展。那个时候，我可能顶十个普通员工的力量，可是有了制度以后，我觉得自己可以顶几百人，甚至几千人的力量。我现在的一个决策，相应的部门马上可以响应，可以依据它执行。这在以前就不行，我得到他的房间去，得跟他解释，而且他还要到更下一级去作解释，效率非常低。有了制度，一个人可以顶几千人的力量。这就是制度的威力。制度的威力就在于：当所有的人都按制度运作，步调一致、频率相同时，就能产生“共振”，学过物理学的人都知道“共振”的威力。一个小企业的小老板曾对那些几万人的大企业如何运作的迷惑不解。他问：一个小小的企业就让我整天忙得焦头烂额，那些大企业的老总们还不得三头六臂啊？笔者对此的回答是：大企业不是领导个人的力量来运作，而是靠制度的力量来运作。制度的力量 从来没有一样事物象制度那样被广泛误解，既容易被被管理者误解，也容易被管理者误解。管理者的误解通常是：下属不听话了，得制定几个条条框框管管它们，制度被当作一种单向制约措施。被管理者的误解通常是：领导对我们不放心了，又制度了这么多的制度来对我们管卡压。制度的实质是什么？经营管理之父法约尔认为：制度是管理者和被管理者为了实现共同目标所达成的一种协议。上述这段话有二个关键要点：首先，制度是管理者和被管理者双方的共同需要，是为了实现共同的目标，绝不是一项单项制约措施；其次，制度是一项协议，是一个双方妥协的产物。也就是说，制度的制定是管理者和被管理者共同参与的过程，绝不是管理者闭门造车制订一些条条框框，然后对被管理者说：你们照此执行吧。制度是社会分工的产物，是社会分工的需要。一个农民去种地，一个铁匠到铁匠铺打铁，是不需要制度的。在一个规模较小，劳动分工不细的小企业，对制度的需求也不那么强烈。但当专业化分工越来越细，每个岗位上的工作人员组成一个环环相扣的工作链时，就必须有一个统一的制度来协调每个人的工作。否则，任何一个人工作的不协调或中断，就可能导致工作链的中断，进而导致整体工作的瘫痪。可以说，社会分工越细，对制度的需求就越强烈。制度的实质 制度经常成为被病诟的对象，有时并不是制度本身的错，而是制度的实施者没有注意到制度的有效性，从而出现滥用制度的现象，并导致人们对制度的效用产生怀疑。制度总是针对特定的对象，在特定的环境条件下，在特定的管理理念支配下制定的。当上述三大要素中的任何一个发生变化时，都需要对制度进行修正，此时制度不再有效。某一广告公司属于有两个部门，一个创意部，一个行政部。公司发现，当把行政部门适用的考勤制度延伸至创意部时，引起创意部门员工的强烈抵制。这就是一个制度的规范对象发生变化而导致制度失效的典型案例。一般来说，制度总是用来规范特定的人或事。但在实践中，很容易犯制度无限延伸的错误。本案例就是因为将生产部门的考勤制度延伸至创意部门导致制度失效的案例。因为生产部门要求高度的步调一致，考勤纪律极为严格。而产品设计部门属于创意性部门，它的考勤制度在很大程度上有别于生产部门。因此，当制度延伸至新的对象时，很容易导致制度失效。制度的有效性 企业的制度经常被那些具有反制度情结的人当作挑毛病的靶子或被讨伐的对象，为的是证明它不应该存在。如某企业规定早上八点必须到公司签到。有些人从这条规定里找到毛病了：有人离公司较远，上班后刚好要到住家附近办事，你说是直接上班效率高呢，还是报到后再返回来办事效率高？毫无疑问，制度并不总是带来正效应。它也有负效应，制度的建立和实施也有成本。制度化的成本主要表现为三个方面：一是制度不完善而带来问题；二是制度有可能导致效率降低，官僚主义通常就源于制度的刚性；三是制度化有可能损害企业活力，出现诸如扼杀新创意的现象。是否制度有负面效应就可以不要制度呢？这需要对下面一个问题做出判断：由于制度原因而出现的问题与没有制度而出现的问题，那个更多？那个对企业危害更大？制度的问题与没有制度的问题 对上述问题，长沙远大的老总有一段很精彩的回答：我觉得，如果你没有制度，在某段时间也许能混下去甚至在某一阶段、基本一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。所以领导者一定要非常投入地去建立制度体系，非常忘我地坚持维护这种体系。这种维护有时候是要有决心的，因为任何一件事情都会有负面影响。我就经常发现，某些事情因为制度不够科学和完备，结果照着做却做错了。但是我抱着这样一个顽固的信念：如果没有制度的话，我的错误犯得还会多一些。确实经常有人说，哎呀，这个制度是不是太东苛刻了，你看这件事情就是因为这个制度的限制而办错了。但是我坚持认为这不是制度的错，如果说是它的错的话，那也是由于制度还不够完善、不够细致造成的。按照张跃的观点来理解考勤签到到制度这个案例，就很容易找到答案。从具体个案来看，似乎是“先办事后报到”效率高。但问题的另一面是：如果没有上述规定，凡是迟到的人都可以以一句“我先办事去了”来掩盖自己迟到的事实。当然，问题还有更好的答案：凡是先办事后报告的人，必须在上一个工作日下班前提出申请。制度的问题与没有制度的问题 大凡制度总是有缺陷的但没有制度是最大的缺陷'