基层主管管理培训PPT课件.ppt 122页

'基层主管管理培训1. 成年人参加各种培训，只要注意以下四个方面，一定有收获；反之，一定没有收获。1、开放的心态；2、记录的好坏；3、参与讨论，多提问；4、回去一定要用。2. 第一单元生产现场管理人员的角色3. 生产现场管理人员的职责与作用1、生产现场员工的调配与管理。2、生产现场工作秩序的维持与管理。3、生产产品质量的控制与管理。4、生产效率的提高和生产成本的降低。5、工业安全的维护和5S活动的推进。6、员工士气的激励和提升。4. 生产管理人员正确观念与心态全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。5. 生产管理人员应该怎样教导和培训下属1、真诚的从心底去爱护、关心下属。2、严格要求下属，让下属不断进步。3、利用各种方式教导，培训下属，让其能力提高。4、“讲给他听”，“做给他看“，“指导他做“，“让他独立操作”。6. 生产现场管理人员现场必须管理之事项Q(Quality)质量；C(Cost)成本；D(Delivery)交期/效率；M(Morale)士气；S(Safety)安全；7. 生产现场管理目标设定Q：不良率，作业不良率，FQC不良率，外观不良率……C：制损率，辅耗材消耗，标准工时，其它预算……D：生产效率，工厂效率，停工次数（本部原因/外部原因）。交货准确率……M：目标达成率，员工投诉件数，员工离职率（每月……)S：惊吓事件发生率，安全事故发生率……8. 工作委派与督导利用早会,合理布置/分派工作.用“二八原则”抓住重点跟催事项。督导过程是发现问题，解决问题的过程。督导过程是帮助下属培育下属的过程。督导过程是提高自已管理和技能能力的过程。9. 员工心目中合格的生产管理人员（1）对班组内的员工能一视同仁，能公平公正。（2）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）、工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、培养员工。（3）班组长能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心和敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通。（4）有较强的组织协调能力、号召力，能调动班组内每个成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。（5）奖罚分明，对事不对人，敢管敢抓，能有效的激励下属。10. 员工心目中合格的生产管理人员能很好的执行和落实上级的生产指令，能调动员工的工作积极性。身先士卒，严于律己，宽以待人，对员工犯的错误能给予一定的宽容。（对下属不良行为能及时帮助其改正，在技术上能多加指导）。有过硬的技术专长。是每天战斗中的优秀指挥官，又是迎难而上的排头兵。能了解班组内员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。11. 第二单元现场改善之一5S专题12. 5S的定义整理（SEIRI）：区分有用与无用物品，将无用的去除；整顿（SEITON）：将有用的物品放好、标示清扫（SEISO）：清除工作场所的脏物，彻底清除工作场所的垃圾、灰尘和污迹清洁（SEIKETSU）：维持以上3S的成果，持续推行3S并使之规范化、制度化，保持工作场所干净整洁素养（SHITSUKE）：养成从事5S工作之习惯，使之成为日常工作中的自觉性为。习惯决定性格决定命运。13. 整理的实施要点行动快速果断，当断不断，反受其乱废弃的决心：不能用，不再使用的物品无用物很少用（1个月以上）的物品放储存室经常用（每天/周用）的物品放工作场所14. 由指定人判定。判断无用后：1、作价卖掉2、转其他部门用3、修理修复4、废弃处理判定是其使用价值（现在和可预见的将来）残值，并非是购买时价值（费用）建立一套无用物品废弃的程序（由谁提出，谁批准）15. ●腾出空间，空间活用；●防止误用（无用的、不良的）、误送（送错地方）；●塑造清爽的工作场所；事例：1）办公区及料仓的物品；2）办公桌、文件柜、置物架之物品；3）过期的表单、文件、资料；4）私人物品；5）生产现场堆积之物品。16. 整顿的实施要点把必要的东西留下来，依规定的位置整齐摆放，加以标记。三定原则：定物、定位合适的位置。位置固定，据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓库的重新分配、按类别→按出货频率；按类别→按重量），定量（合适的数量。不影响工作的前提下，越少越好→JIT，合适的时间、合适的数量）17. 标识：进行合理的标识，走道、通道有明显标识。标识的两个问题：1、物品放在哪里？2、这是什么场所？生产区、检查区、物品存放区、通道。18. 目的：●工作场所一目了然；●消除找寻物品的时间；●整整齐齐的工作环境；●消除过多的积压物品。注意：这是提高效率的基础。效果：1）要用的东西随即可取得；2）不光是使用者知道，其它的人也能一目了然；19. 事例：1）个人的办公桌上、抽屉；2）文件、档案分类、编号或颜色管理；3）原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示；4）通道、走道畅通；5）消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放。20. 清扫的实施要点·工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题点的发现和解决·机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM)·水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理·问题点：需很多工时、他人协助、投资等原因所限、难对付的问题点·点检：对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝21. 目的：●稳定品质●减少工业伤害做法：1）清扫从地面到墙板到天花板所有物品；2）机器工具彻底清理；3）发现脏污问题；4）杜绝污染源污染源——对环境产生液体、粉尘、刺激气体、噪声的发生场所※领导者带头来做。22. 事例：1）办公桌面紊乱、粉尘、水渍；2）垃圾、废品未处理；3）玻璃门窗不干净；4）水管漏水，噪音污染处理；5）破损的物品修理。23. 清洁的实施要点·整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。谁使用谁负责·将整理、整顿、清扫的实施内容标准化·(特别是发现问题解决问题标准化)标准化：做事情的最佳方法。对最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。24. 维持上面3S的成果（继续保持场所，设备等的清洁）运作手法：1）红牌作战；2）目视管理。3）查检表。25. 素养的实施要点·持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作·制定员工行为规范，使员工养成良好习惯·不断对员工进行培训·培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养员工的品质/问题/改善意识手段：奖惩结合（飞亚厂的例子）26. 目的：●培养好习惯，遵守规则的员工；●营造团队精神。一切活动都靠人，假如[人]缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。5S的最终目的——培养员工良好的习惯。27. 第三单元现场改善之二如何消除浪费28. 你的企业是否每天在“烧”钱？成员仪容不整：有损形象，影响士气，易生危险，不易识别；设备布置不合理：半成品数目大，增加搬运，无效作业；设备保养不当：易生故障，增加修理成本，影响品质；物品随意摆放：易混料，寻找花时间，易成呆料；通道不畅：作业不畅，易生危险，增加搬运。企业存在的现象29. 凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、HR、场地和时间的部分都是浪费。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。什么是浪费？30. 工厂中常见的八大浪费⑴不良、修理的浪费,⑵过分加工的浪费,⑶动作的浪费,⑷搬运的浪费,⑸库存（含中间在制品)的浪费,⑹制造过多（早）的浪费（最大）,⑺等待的浪费,⑻管理的浪费.31. ①不良、修理的浪费是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费。a)材料的损失；b)设备、人员工时的损失；c)额外的修复、选别、追加检查；d)额外的检查预防人员；e)降价处理；f)出货延误取消定单；信誉下降；32. ②加工的浪费亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要要高，造成资源的浪费。a)需要多余的作业时间和辅助设备；b)生产用电、气压、油等能源浪费；c)管理工时增加。33. IE专家认为：一般来说作业者的一半时间是“无效的”。⑴两手空闲⑺转身角度大⑵单手空闲⑻移动中变换“状态”⑶作业动作停止⑼不明技巧⑷动作太大⑽伸背动作⑸左右手交换⑾弯腰动作⑹步行多⑿重复／不必要的动作常见的12中动作浪费34. ④搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。a)物品移动所需要的空间浪费；b)时间的浪费；c)人力工具的占用。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。其理由是没有搬运如何做下面的工作？正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大钱来减少工人体力的消耗，并没有排除搬运本身的浪费。35. （a)库存水平高问题被淹盖不良品故障点点停缺勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面36. （b)减少库存发现问题不良品故障点点停缺勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面库存是万恶之源37. 制造过多（早）的浪费⑴提早用掉费用，没有实在的好处。⑵隐藏“等待的浪费”，失去持续改善的机会。⑶增加在制品，使制品周期变长，空间变大。⑷增加搬运，堆积的浪费，须增加容器。⑸库存量变大，利息负担增加，贬值风险增加。38. 等待的浪费因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大部分时间无所事事。39. 等待的浪费主要有：a)生产线的品种切换；b)每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；c)时常因缺料而使机器闲置；d)因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；e)机器设备时常发生故障；f)生产线未能取得平衡；g)有劳逸不均的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。40. 管理浪费所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。41. 现场管理的金科玉律找出问题的真因，否则问题会再次发生。为了找出真因，当问题发生时，不应过份考虑惩罚人。要创根问底，连问数个为什么，才能找出真因。现场人员最易找出真因。找出真因需要一些方法。42. 第四单元现场改善之三如何管理现场的品质43. 现场品质管制的主要原则顾客指向A、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。源流管理A、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、创造出来的。C、应急—再发防止—防患未然。事实导向A、K.K.D与问题解决.B.情报的收集、整理、分析、回馈。过程管理A、好过程才可能好结果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。自主管理A、工作者—做好，劳力者—做完。B、自主PDCA，被动—主动。44. 重点指向A、物有本末，事有轻重缓急.B、样样是重点，就是没重点。应用科学方法A、思考原则。B、活用QC手法。加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。B、不要轻视小问题。C、品质第一。D、透过QCC落实到基层人员。教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。B、教育是持续不断。C、多从实际工作做机会教育。D、鼓励属下自我启发。落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。45. 头脑风暴法：4-6人一小组，每组指定一人负责记录1）不允许有任何批评意见；2）欢迎异想天开（想法越离奇越好）3）追求的是数量而不是质量4）寻求各种想法的组合和改进请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可能多地想出回形针的用途；46. APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划调查实施47. 如何拟定计划明确目的、目标1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2、考虑上级的目标或方针。3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4、要把最终目标和目前目标分别清楚。5、目标是否达成要如何评价。6、目标能数量化。7、多元性目标须列出优先顺序。8、注意目标不可与公司或上级抵触。48. 决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。Why……目标或目的What……何事When……何时Where……何地Who……誰做How……如何做Howmuch……经费、效益49. 如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。50. 工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。51. 如何调查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。52. 查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.53. 结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。统计解析配合固有技术。54. 如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1、暂时除去异常现象。2、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。4、以应变、调整方式来改正结果。5、须掌握时效。55. 再发防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵向作源头管理。56. 管理活动的分类管理活动—维持、改善。维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，採取处置措施。57. 不管是维持活动或改善活动,皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性转动PDCA,从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断的提高,个人的管理能力也能不断的进步.58. 第五单元现场改善之四如何发现问题和解决问题59. 60. 61. 发现问题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验62. 63. 64. 65. 发现解决问题的原则合理化ECRS原则Eliminate剔除Combine合并Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原则廉……成本正……正确快……速度乐……轻松66. 67. 解决生产问题案例分析电脑线外观不良的改善1.研究理由客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。2.改善目标将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。68. 3.现状掌握:电脑线外观不良查检表日期不良项目10/810/910/1010/1110/1210/1310/1410/1510/1610/17合计尺寸不良16151415181314151514149表面不良768686967669SR露铜丝121342132322开口10011011016碰伤20101020107其它101232211215合计28232527352329262626268查检数100010001000100010001000100010001000100010000不良率（%）2.82.32.52.73.52.32.92.62.62.62.6869. 1)查检人：李庆远；2)查检时间：98年10月8日至10月17日；3)查检周期：一天一次；4)查检时间：每天下午15日至17时；5)查检方法：抽查；6)查检数：1000条/天；7)记录方式：阿拉佰数字。8)判定方式：⑴尺寸不良：电脑线长度不在允许范围；⑵表面不良：由于缩水造成的凹面；⑶SR露铜丝：接头与线材接口露铜丝；⑷开口：接头该吻合处出现裂缝；⑸碰伤：表面出现划痕。70. 4.柏拉图分析:电脑线外观不良统计表不良项目不良数不良率累计不影响度累计影（%）良率（%）（%）响度（%）A：尺寸不良1491.491.4955.655.6B：表面不良690.692.1825.781.3C：SR露铜丝220.222.408.289.5D：开口60.062.462.291.7E：碰伤70.072.532.694.3其它150.152.685.7100合计2682.6810071. 5、电脑线外观不良柏拉图不良率(%)2.01.01.492.182.402.462.532.68100%83.1%累计影响度%A尺寸不良B表面不良CSR露铜丝D开口E碰伤其他结论:1.据图分析,累计A.B两项的影响度为81.3%2.因此要针对A.B两项做要因分析,再下对策72. 6、特性要因分析A电脑线尺寸不良机器人A4调整少不按标准A3方法其它A1不明确未修订A2保养不足裁线机标准押出时太快速度球队不足照明度太热温度技术不足情绪不好作业疏忽劳累73. B电脑线表面不良方法B1二次压过小其它机器冷却水未用B2人排气孔错位模具压力不稳故障新手多技术培训不负责任督导不周调机拿取不正操作冷却短关模时间加料不足P数过高PVC料二次料过多74. 7、对策提出与实施不良项目要因细分对策提出检讨提案人实施计划效果费用可行性期间得分顺位试行日期负责人A电脑线尺寸不良A1标准不明确A1-1制定明确的标准5555201罗文11/2~11/8李庆远A2标准未修订A2-1对标准做不断的修订3353144崔晓刚11/23~11/29A3员工不按标准执行A3-1实施教育训练5355183向晖11/16~11/22A4裁线机调整不够A4-1实施教育训练5553183罗文11/16~11/22A4-2对裁线机进行点检调整5355182崔晓刚11/9~11/15B电脑线表面不良B1成型机二次压过小B1-1将二次压从15kg调至20kg5555201向晖11/2~11/8B2未用冷却水B2-1安装冷却水管5553181吉友年11/2~11/875. 8、推移图比较（改善前后）40302010不良率%P前=2.68%改善前改善中改善后P中=1.04%P后=0。50%76. 9、标准化原订标准新订或修订标准修订制订1无标准制订《电脑线尺寸执行标准》(见附件1)√2员工QC教育训练2小时/月员工QC教育训练12小时/月√3设备点检标准裁线机点检:1次/周设备点检标准:裁线机点检1次/天√4押出操作规程:二次压15kg押出操作规程：二次压20kg√77. 第六单元现场人员的人际关系与团队训练78. 人与人相处的方式◆以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需。◆以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所欲的东西。◆以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。◆所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我的种艺术。79. 与人交流不自然﹙影响人际的障碍﹚的主要原因是我们都有好恶之心﹙中国人很好恶是一个感性的民族﹚和防人之心。不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的最好表现。一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。不能同流，如何交流？不能交流，如何交心?80. 用智障的脸对别人认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力EQ的五大定义81. ■良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上■针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%■某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%■根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%82. 沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决。强化人际关系，鼓动工作情绪。83. 问题：企业内常见的沟通障碍有哪些？正式沟通渠道（会议、文书）不畅员工沟通的心态与观念不正确企业文化中没有鼓励沟通的内容员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧84. 语言及文字表达技巧简捷、清楚、用最简单的词句，最易让人理辞。伪专家：将简单的问题复杂化。真专家：将复杂的问题简单化。案例：三分钟自动断线的电话设置。某外企的一页纸规则。85. 一个人最关心的是谁？A自己B与自己最亲的人C自己最爱的人86. 1、自我与满足“自我”■人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物■人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值■人希望透过别人的赞赏以满足自己■人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人■人的自我满足了就不会对人采取敌对态度■人常有意或无意的保护、满足“自我”87. 2、人际关系之“术”■微笑，发自内心的微笑■态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！■待人热诚，热诚是能感染人和环境的■表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任■注视对方，并于心中认为他是最重要的人■在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）88. ■真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌■勿自夸，“谦受益，满招损”■真诚关心别人■勿喜欢批评别人■保持从容不迫的态度■正面肯定对方：接纳，激励，重视89. ■最优秀的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法■即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上■要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确■有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待90. 企业中向上沟通要点从“他帮你想”到“你帮他想”“管理期望”——管理上司对你的期望多汇报——注意上司的不安全感多沟通——主动让上司了解你多称赞——上司也需要激励91. 三种思维方式：1、非黑即白2、谁都有理3、开放式思维92. 换位思考的关健点。换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：93. 部门间横向沟通要点■多了解其他部门的业务运作情况■多学习其他部门的业务知识■凡事应站在整体利益的立场考虑问题■对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些■从自己做起，从现在做起94. ■倾听下属的声音，随时表扬激励下属■关注下属的进步，适当授权给下属■一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确95. 表扬与批评场合：人越多越好人越少越好情绪：平和时平和时时机：越及时越好原因：越清楚越具体越好96. 如何说服下属自信的语气更易说服下属“牧师布道的故事”。间接的说服有时更有效，通过“第三者”说服必须简单扼要。书面批评更有效。说服的场合必须舒适和安静。97. 轻松领导下属让下属了解事情的全局。命令明确，何时/何种要求。赞扬下属，每周﹙至少每两周﹚一次。诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。提出问题，而不是简单的下命令。以身作则，用实践来管理。98. 爱妻5大法则1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。99. 爱上司／同事／部属5大法则1、上司／同事／部属不会错；2、如果上司／同事／部属错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错；4、如果认为上司／同事／部属不会错；5、你的日子一定过得很不错。100. 第七单元现场管理干部如何培养部属员工101. 激励理论地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的其中部分潜能的开发一般人达不到1%102. 比马龙的故事比马龙效应：人重视我，我自重人爱我，我自爱比马龙效应的基本推论：推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对自己的期望也低。103. 自我激励是一种习惯，自我放弃也是一种习惯。很多人习惯于放弃，遇到瓶颈放弃，遇到挫折放弃，做一个月放弃。104. 人的动力大部分来自于对自己的现状不满意。想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。给部属制定一个有挑战性的目标，帮助他去完成。帮部属制定一个工作计划。至少每周监督部属工作计划的执行情况。105. 奖励员工方式的五种基本类型公司明文规定的物质奖励。主管弹性给予的物质奖励。给予员工正面的回馈。公开表彰员工的表现。私下表彰员工的表现。106. 五个奖励标准1、即时。2、明确。3、让员工完全了解。4、为个别员工的需求量身订作。5、与公司平常的做法相符。107. 抢先一步激励设定清楚的目标，以及公平的评估系统。赋予工作使命感。给予员工自主权。满足员工的需求。提供正面的回馈。表彰每个人的贡献。108. 属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”。研究资料显示人们会工作得较有效，当：1、他们事先知道要从事什么工作。2、他们知道工作标准的要求是什么。。3、他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现。掌握绩效109. 绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用。执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功。绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大。绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。110. 理想的目标该目标是员工主动意愿达成的。（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成。（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义。目标过高：达不到，打击信心和积极性。目标的设定，应与执行人员职责相关。目标要设法具体化、数量化。111. 第八单元现场管理干部高效时间管理112. 时间的特征：不可逆转，不会停下来，不能储存等待；对所有的人公平，有限性，能快能慢；没有替代品，零弹性，也是无情的。时间的意义：时间=金钱=生命；管理好时间=主宰生命；时间的掌握在于你自己，意识比方法更重要。113. ⑴时间是金钱；⑵金钱对你的意义重于时间；⑶时间对你比金钱更有价值；⑷时间无法储存；⑸时间无法转让；⑹时间以稳定的速度，无法阻挡的消逝。114. 时间管理的重要性：不懂管理时间的人，不可能是有效的管理者；一个人连时间都管不了，则什么也管不了；有效的时间管理，是一切工作管理的基础；你要么是时间的主人，要么是时间的奴隶；时间管理的难点：改变自己的观念和心态，正确的意识比正确的方法更重要；115. 时间是我们生命条件中最无法又最没有弹性的要素。谁让自已的时间由手中溜走，就等于让自已的生命由手中溜走。时间是最有限的资本，如果不能管理它，就管理不了任何其他东西。能利用时间就象正确的领导统帅或影响技巧一样。116. 在什么情况下是浪费时间：.拖延.电话.电视.交通.突然来访.会议.缺乏计划.缺乏先后顺序.想到什么做什么.不懂拒绝.不良的习惯改变习惯的方法：将决心写下来，告诉周围朋友，不断按决心去做117. 行动导向与目标导向把事情做对做对的事情解决问题找出有创意的替代方案。保存物质善用物质履行义务求取结果降低成本提高利润118. 时间管理的优点较不费事地完成任务。较好的工作组织。较好的工作成果。较不忙碌紧张。较大的工作成就感。较高的工作意愿。较高的层次工作的资格较小的工作压力。达成任务过程中，较少的错误。119. 全神贯注的一小时大于断断续续的二小时；全力做某事时，可不必接电话；早到或晚走，利用不被打扰的整块时间；尽量培育部属，授权利用别人做事；减少会议，缩短会议时间；时间要用在刀口上；做好、做快，第一次做好。120. 二·八原则20%的人拥有80%的财富80%的人拥有20%的财富；20%的大客户占有销售额的80%80%的小客户占有销售额的20%；20%的重要事情决定了80%的结果80%的不重要事情决定了20%的结果。121. 急迫不急迫重要Ⅰ·紧急状况·迫切的问题·限期完成的会议或工作Ⅱ·准备工作·预防措施·价值观的澄清·计划·人际关系的建立·真正的再创造力·增进自己的能力不重要Ⅲ·造成干扰的事、电话·信件、报告·会议·许多迫在眉睫的急事·符合别人期望的事Ⅳ·忙碌琐碎的事·广告函件·电话·浪费时间·逃避性活动122.'