TPM培训课件PPT 186页

'全员生产维护TPM中国管理科学院主讲：王翔(生产管理讲师、咨询师) 第一讲：TPM活动的开展和TPM管理体系一、为什么要实施TPM二、认识TPM三、TPM的起源及演进开展四、TPM精髓五、TPM活动内容六、TPM活动效果七、TPM和其他管理活动的区别八、如何推进TPM 1．追求精细化管理，维护管理工具丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低本钱和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升效劳。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。丰田等企业为什么会成功一、为什么要实施TPM 2．注重人才的培养丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人〞，经营理念那么是“造物先育人、先人后事〞。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任参谋的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。丰田等企业为什么会成功一、为什么要实施TPM 1、TPM的含义TPM是〔TotalProductiveMaintenance〕的英文缩写，意为“全员生产性保全活动〞。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是到达设备的最高效益，它以小组活动为根底，涉及到设备全系统。二、认识TPM 设备一生的管理维修预防事后维修预防维修改善维修小组活动〔5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板〕全员参与设备综合效率目标主体任务方法工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工 2、TPM的内涵目标是使设备的总效率OEE最高；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。中国管理科学院 1、从美国式的PM到日本独自的TPM预防保全时代〔PM〕1951年，美国人最先提出了预防保全〔ProductiveMaintenance〕的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比方定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。TPM的开展史三、TPM的起源及演进开展 1、从美国式的PM到日本独自的TPM改进保全时代〔CM〕1957年，人们开始对原来的保养方法进行改进，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。TPM的开展史 1、从美国式的PM到日本独自的TPM保全预防时代〔MP〕1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况〔比方声音、颜色的变化〕可以判断设备是否正常工作。TPM的开展史中国管理科学院 1、从美国式的PM到日本独自的TPM生产部门保全时代〔TPM〕1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与〔total〕。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。TPM的开展史 1、从美国式的PM到日本独自的TPM全员生产保全时代〔TPM〕1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界〔No.1〕的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。TPM的开展史中国管理科学院 1、从美国式的PM到日本独自的TPM供给链的TPM时代2000年开始，TPM已经跨行业国际化开展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向效劳、流通等行业开展，逐步优化供给链系统。TPM的开展史 2、TPM在世界各国的推广和应用美国50-60开展日本60-70开展为TPM韩国80-90再开展中国20世纪90年代中期导入 3、TPM在中国的推广和应用海尔、海信◆中国企业实施TPM情况 1、“三全〞经营全效率全系统全员目标对象/范围根底四、TPM精髓 2、TPM的三大管理思想1、预防哲学2、“零〞目标〔零缺陷〕3、全员参与和小集团活动中国管理科学院 预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。3、1、全员参加为根本 TPM的推进组织为“重复小团队〞。重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。3、2、重复小团队是执行力的保证 五、TPM活动内容人员的体质改善现场的体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全□创造高效率生产系统□培养设备专家级操作员工□保全员的专业化〔电器/机械〕零故障,零不良,零灾害,零废弃企业的体质改善世界最高竞争力公司品质保全两大基石彻底的5S活动重复性小组活动八大支柱目标“0〞化 TPM的两大基石循序渐进---从根底作起基石一：彻底的5S活动全员参与---从基层作起基石二：岗位重复小组活动 基石1：彻底的5S活动：TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。 5S是什么整理整顿清扫清洁素养5S区分要物与不要物，将不要物处理掉。将要物标准放置，使寻找时间为零。使工作环境变得无灰尘、干净整洁。保持前3个S，制度化，标准化。形成习惯，提高整体素质。----丰田神话 基石2、重复性小组活动重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。小组活动是实施改善工程或革新工程的根本单位。企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动机制，创造全员改善的气氛，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动根底，这是很难成功的。中国管理科学院 附、全员参加的重复性小组活动组织科别TPM推进委员会担当理事部长部属长全社TPM推进委员会公司TPM推进委员会科长系长班长个别分会TPM小集团 五、TPM的八大支柱人员的体质改善现场的体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全□创造高效率生产系统□培养设备专家级操作员工□保全员的专业化〔电器/机械〕零故障,零不良,零灾害,零废弃企业的体质改善世界最高竞争力公司品质保全两大基石彻底的5S活动重复性小组活动八大支柱目标“0〞化 促进生产效率化的个别改善以操作者为中心的自主保全以保全部门为主的方案保全提升运转/保全技能的教育训练导入新制品/新设备的初期管理构筑品质保全体制品质保全间接管理部门效率化的业务改善平安、卫生和环境管理的环境平安TPM全面展开的八项活动起初的5大支柱增加的3大支柱 1、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。一〕实施个别改善的意义五：TPM的八大支柱 1、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？(2)、TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个工程推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。一〕实施个别改善的意义五：TPM的八大支柱 1、个别改善1、个别改善的实施步骤二〕个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步骤活动内容准备阶段P第一步：对象设备、生产线的选定☉瓶颈线、工程设备中损失较多的项目☉水平开展价值较大的项目第二步：组成研究小团队☉部门管理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导)☉加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战☉小团队在TPM推进事务局登记、成立第三步：对现状损失的把握☉把握并明确损失的现状☉分析损失数据，没有数据的先收集数据 个别改善1、个别改善的实施步骤二〕个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步骤活动内容实施阶段D第四步：完善课题及设定目标☉根据现状的调查结果，选定改进的课题☉以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间第五步：制定计划草案☉形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划☉最高领导审核第六步：对现状损失的把握☉为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价☉追求直至目标完成为止的改善方案第七步：改善实施☉以对策草案为依据实施对策☉必要的场合进行预算处理 个别改善1、个别改善的实施步骤二〕个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步骤活动内容检查阶段C第八步：效果确认☉改善实施后，确认对各损失的效果☉如果效果不明显，则重新制定改善计划 个别改善1、个别改善的实施步骤二〕个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步骤活动内容提升阶段A第九步：固化、标准化☉切实实行技术对策(为防止回到原点而进行的物质性对策)☉实行作业标准，保全标准等必要的标准化☉为防止再次发生进行教育☉最高领导审核第十步：水平开展☉同一生产线、工程、设备的水平开展☉下一生产线的选择，改善活动的开展 $$$$$$$$$$$$$$效率化的个别改善活动积各项小改善而成为大改善中国管理科学院 2、自主保全实施自主保全的意义自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最根本的要求； 2、自主保养活动1〕、自主保养的含义：1熟悉设备构造和性能；2会正确操作、保养、及诊断故障；3会处理小事故；中国管理科学院 ①初期清扫②困难部位和污染源实施对策③临时标准的制定④培训与总点检⑤自主管理⑥整理、整顿⑦自主管理的彻底化2〕、自主保养展开的七个步骤中国管理科学院 3、建立方案保养体制以五大步骤来建立完整的方案保养体制日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理 TPM在设备维护体制中的定位企业设备维护体制全系统生产维修体制TPM现场设备管理清洁润滑保养点检自主维修预防维修维修预防改造维修事后维修 营造人才学习和培养的气氛，创造人才辈出的局面4、技能教育训练征人→育人→用人→惜人→留人中国管理科学院 “简单方便的产品设计〞也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到TPM的开展中去了。初期改善是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。5、初期改善 6、品质保养创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷机制？?零缺陷质量管理?------企业内训中国管理科学院 后勤支援油品零件培訓有效率7、管理间接部门的效率化办公室事务的改善，包括办公效率的提高、办公设备的管理物料的采购、等中国管理科学院 创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出奉献－－－?现代设备点检体系建设?建议：在企业引进和实施6Ｓ〔５Ｓ＋平安〕8、平安环境管理?生产现场6S管理与持续改善?中国管理科学院 TPM是有利可图的管理模式材料技术能源设备质量（提升）成本（降低）交货期（保证，提前）劳动情绪（提高）安全/环境（改善）产量（升高）有形效益无形效益广义输入TPM环境广义输出六、TPM活动效果 TPM作用实践证明之成果可以预期之成果有形效果无形效果◆全员意识的彻底变化。〔自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈〕◆上下级内部信息交流通畅。〔充满活力的企业循环，保证决策的准确〕◆设备效率的提高增强了企业体质。〔提升管理竞争力，能抵御任何风险〕◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。〔个人与企业的双赢〕◆明亮的现场使客户感动。〔企业与顾客的双赢〕◆建立先进的企业管理文化。〔快速与国际接轨，企业创新有工具〕TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！设备综合效率人均生产量销售金额2675001660200400600199819992000提高率201%单位：百万美圆83.887.579.9708090199819992000提高38%307392210100300500199819992000提高87%单位：台/套工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少40%D+0.5D+1D+2＊D+1.5＊＊减少故障/瞬间停止●●●●人均生产性＊●●PM時間縮短◇◇提高效率◇DD+2.5年 类 别项  目效 果P（效率）生产性附加价值提升至1.5~2倍设备综合效率提升至1.5~2倍突发故障件数减少至1/10~1/250Q（品质）工程内不良率减少至1/10市场投诉件数减少至1/4C（成本）制造原价减少30%D（交期）完成品及中间在库减少50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案数提升5~10倍附已取得TPM认证的企业总体有形效果 区分TQCTPM活动的目的企业管理体系改善（管理改善、业绩改善、员工培养）改善对象产品质量重视产出和不良品设备及公司全部重视投入和原因对策采取的措施管理的体系、标准化现场、现物人才培养分析手法（QC7大手法）固有的技术（保全技术）小集团活动自发式集团活动QCC职务活动和自发活动活动目标质量提高，降低不良率PP追求零损耗，损耗的排除TQC与TPM的比较七、TPM和其他管理活动的区别 八、TPM的推进阶段步骤主要内容准备阶段1.领导层宣传引进TPM的决心以领导讲演宣布TPM开始，表示决心，公司报纸刊登2.TPM引进宣传和人员培训按不同层次组织培训，宣传教育3.建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织4.制定TPM基本方针和目标找出基准点和设定目标结果5.制定TPM推进总计划计划从TPM引进开始到最后评估为止开始阶段6.TPM正式起步举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参加，宣布TPM正式开始实施推进阶段7.提高设备综合效率措施选定典型设备，由专业指导小组协助攻关8.建立自主维修体制步骤、方式及诊断方法9.维修部门建立维修计划定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理10.提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训11.建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估巩固阶段12.总结提高，全面推行TPM总结评估，接受PM奖审查，制定更高目标 公司TPM协调员公司TPM管理委员会工厂TPM推进委员会工厂TPM协调员和推进办公室部门TPM工作小组部门TPM推进员车间TPM活动小组基层TPM小组车间TPM推进员支柱管理委员会5S和可视化管理自主性维护计划性维护质量系统的维护个案改善供应链/办公室TPM培训和教育设备早期管理安全健康环保八、TPM的开展过程 附、TPM推进方案序号工作内容2012年计划责任单位234567891011121导入动员2组织培训3建立组织机构4制定目标5编制工作计划6启动大会7实施TPM活动8规范化、TPM推进奖*年推进方案化 第二讲：零故障与设备效率改善 1、故障的根本概念1〕定义:设备、机器等规定的机能丧失的情况(Equipmentlossesit’sspecifiedfunctions)语源:人为的故意的障碍引发 故障突发型慢性型原因易于查明原因和结果的因果关系十清楚显易于制订措施原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策2、故障的种类 零故障的根本思考方向设备的故障是人为引起的改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障旧的思考方式设备必然会故障新的思考方式设备可以零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷 3、故障原因分析故障：“人成心使设备发生障碍〞。70%-80%的故障是由于人为因素造成〔操作不当、维护不当等〕。1.大缺陷:使设备的运转成为不可能的机能停止型故障(单独原因)2.中缺陷:运转可能但是机能低下的故障(复数原因)3.小缺陷:由复合原因引起的LOSS发生的原因中缺陷小缺陷潜在缺陷*即使大缺陷没有但缺陷还在成长(小缺陷-->中缺陷-->大缺陷的顺序)大缺陷灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音停机，后果严重产生短暂停机暂时不影响功能☆把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!! 1〕故障原因的结构：故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。2〕故障原因的渐变过程：故障是一个从量变到质变的过程，开展过程如下：微缺陷故障大缺陷中缺陷不会产生停机，暂时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已发展到故障边缘，置之不理后果严重4、设备故障的发生开展规律 5、加速设备劣化的主要原因1．润滑不良；2．灰尘沾污；3．螺栓松弛；4．受热；5．潮湿；6．保温不良。 〔1〕机件滑开工作部位；〔2〕机械传开工作部位；〔3〕机件旋转工作部位；〔4〕受力支撑及连接部位；〔5〕与原料、灰尘接触、粒附部位；〔6〕受介质腐蚀、沾附部位。附1：机械设备的劣化部位附、设备容易劣化的部位 6、设备劣化对策1〕、预防劣化：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修〔1〕日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；〔2〕改善维修：维持性能。 点检检查、故障诊断。3〕、消除劣化的措施：----适时修理、技术改造、更新设备〔1〕修理：预防预知维修、事后维修；〔2〕更新：更新、改善。2〕、测定劣化方法： 7、劣化倾向管理设备的劣化设备原有功能的降低及丧失,以及设备的技术、经济性能的降低,都称为设备的劣化。任何设备都会发生劣化,无论在设计上、制造上及操作使用上,要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的,但通过对设备进行科学管理和精心维护,可以延缓劣化速度,延长设备使用寿命。因此,点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势,以便及时采取对策,防止劣化开展成为故障,防止过剩维修。 1〕、劣化倾向管理的定义为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，必须对其故障参数进行观察，实行定期的劣化量测定，对设备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最经济地进行维修。 在生产过程中,机器设备的磨损和劣化是不可防止的,随着时间的推移,磨损和劣化不断加剧。在允许值范围内的磨损和劣化,不会影响机器设备的正常运转。但在超过极限值时就会出现故障,影响生产的正常进行。所以,设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近进行。为此需要了解设备的劣化规律,掌握其何时到达极限值,这就是劣化倾向管理的意义所在。 2〕、劣化倾向管理的实施步骤〔1〕确定工程——即选定倾向管理的对象设备和管理工程；〔2〕制定方案——设计编制倾向管理图表；〔3〕实施与记录——对测得的数据进行记录，并画出倾向管理曲线图表；〔4〕分析与对策——进行统计分析，找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策。 1.具备根本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3.使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4.改进设计上的缺点5.提高技能8、实现“0故障〞五大对策 确定根本条件.遵守使用的条件.计划保修改善设计上的弱点.提高技能.个别改善自主保修使设备恢复正常.教育训练设备初期管理1.2.3.4.5.9、零故障的5对策与TPM5支柱关系 OEE〔OverallEquipmentEffectiveness)OEE代表和设备理想状态〔OEE=100%〕相比，现时设备的运行状态。以下图表显示如何确定OEE。10、设备综合效率 设备工作时间负荷时间计划损失开动时间停止损失实际开动时间性能损失价值开动时间不良损失6大损失①停工、故障②换装、调整⑥启动稳定③空转、瞬停④速度降低⑤废品、返工0-1计划停机0-2教育、早会1、设备综合效率的定义 时间开动率：反映设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等项停机损失；性能开动率：反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；合格品率：反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失；中国管理科学院11、三个效率指针：时间开动率，性能开动率，合格品率 ②速度加动率:是表达设备原来具备的(或设置时方案的)性能可以发挥出多大.①时间加动率:设备效率的概念一向都是表达设备的时间性的活用度..时间加动率=×100=×100(%)负荷时间–停止时间负荷时间加动时间负荷时间速度加动率=×100(%)理论CycleTime实际CycleTime③纯加动率:表达设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.纯加动率=×100(%)生产数量×实际CycleTime加动时间④性能加动率:速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度.性能加动率=速度加动率×纯加动率=×100(%)理论C/T×生产数量加动时间⑤良品率:相对于投入的数量良品数量所占的比率.良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良,不良修理品(再作业)后剩余的.[不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业)]良品率=×100=×100(%)良品数量投入数量投入数量–不良数量投入数量设备综合效率 设备综合效率设备<6大LOSS>管理指标作业时间分负荷时间(A)A分A分加动时间(B)B分B分纯加动时间©C分c价值加动时间(D)D分d①故障分②准备调整分③工程瞬间停止(B-C-4)分④速度(实际CT-理论CT)*个数分⑤工程不良分⑥初期收率-时间加动率×100性能加动率×100良品率×100设备综合效率=X×Y×Z×100=OEE%BAX%Z%Y%C理论C/T×生产量B良品数量投入数量0-1方案停止0-1分0-2教育早会0-2分 12、设备综合效率的计算 12、设备综合效率的计算(1)单独设备设备INPUTOUTPUT2月2日作业日报AMODEL理论CycleTime:2分制订者:○○○作业时间:580分实际时间:500分驱动时间:440分60分80分教育:60分,它SHOP原因停止:20分故障:30分,其它:30分生产数量:200个,良品数量:190个驱动时间实际时间440分500分-时间驱动率=×100=×100=88.0%-性能驱动率=×100=×100=90.9%理论C/T×生产数量驱动时间2分×200个440分-良品率=×100=×100=95.0%良品数量生产数量190个200个-设备综合效率=时间驱动率×性能驱动率×良品率=0.88×0.909×0.95×100=75.9% (2)LINEABCDEFGCycleTime:1分1.2分1.5分2分1.8分1.6分1.9分※时间驱动率:Neck工程设备基准停止时间基准(1)neck工程自身停止(2)因为别的工程引起的Neck工程停止※性能驱动率:Neck工程理论C/T基准※良品率:检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量(有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性)2月4日作业日报NECK:D工程理论CycleTime:2分制订者:○○○作业时间:580分实际时间:520分驱动时间:440分80分60分教育:60分故障:30分,M/C:30分A故障引起的D停止:20分生产数量:200个,良品数量:190个(F工程里CHECK)加动时间负荷时间440分520分-时间加动率=×100=×100=84.6%-性能加动率=×100=×100=90.9%理论C/T×生产数量加动时间2分×200个440分-良品率=×100=×100=95.0%良品数量生产数量190个200个-设备综合效率=时间加动率×性能加动率×良品率=0.846%×0.909×0.95×100=73.1% 为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗〞故障损耗*功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗〔速度下降损耗〕废品、修整损耗 不良LOSS不良/再作业大分类中分类方案LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量缺乏流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/方案保全公司认可的损失影响OEE的损失13、设备效率损失〔Loss〕的分类 3.空转和瞬间停机的损失由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里去除碎屑感应器不工作软件程序出错附：影响OEE的六大损失1.停工和故障的损失设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载螺钉和螺帽松开过渡磨损缺少润滑油污染物4.降低速度的损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损人为干扰工具磨损机器过载2.换装和调试的损失从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具寻找工具安装新工具调节新设置5.生产次品的损失由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误劣质材料工具破损软件程序缺陷6.启动稳定的损失设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度烤箱需升温到设定温度去除多余的材料处理相关原料的短缺 第一种、检查表〔Checklist)第二种、因果图〔鱼刺图〕第三种、PM分析法第四种、排列图〔柏拉图〕第五种、现场5WHY分析法14、设备综合效率的分析方法： 第一种、检查表〔Checklist)1、定义检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。检查表——收集、整理资料 2007点检用查检表： 操作者不良种类月日月日A尺寸缺点材料其他B尺寸缺点材料其他记录用点检表 第二种：利用因果图分析 目的：为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课日期：2021.7.15制吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声人员材料为何基板焊接不良率偏高P.C.B锡道过密印刷孔偏尺寸不当线材铆合不良足氧化零作特性不佳先进未先出防潮不当库存设备方法温度过低角度不当锡纯度缺乏表格未填管理散热机未装设涂布不均助焊液溶剂不纯比重不当尺寸大小容器摆放零乱一次浸焊焊接测定器不稳定图表缺乏工程安排不流幅指导责任不明不知道重点不明长脚作业手配错误未先加工聊天不专心听音乐熟练度教育缺乏生手士气情绪低落干部指责疏忽人员异动经验 第三种：PM分析法PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。P指的是：Phenomena或Phenomenon〔现象〕及Physical〔物理的〕。M指的是：Mechanism〔机理〕及其关联的Man〔人〕、Machine(设备)、Material〔材料〕。PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。 第一步：明确故障现象第二步：对故障现象的物理分析、原理分析第三步：故障现象成立的条件第四步：对故障原因进行多角度探讨第五步：确定主要原因第六步：提出改进方案PM分析的步骤 进一步，我们还可以利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE的深层次原因，例：如果时间开动率不高〔用方框框出局部〕，意味着可能的因素是设备故障。工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋流器损坏影响所致。PM分析的步骤 第四种、排列图〔柏拉图〕项目不良数累计不良数不良率%累计不良率%材质不良393937.937.9尺寸不合33723269.9电测不良219320.490.3破损3962.993.2其他71036.8100.0 为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险断了为什么会超负荷？轴承润滑不够为什么轴承润滑不够润滑油机工作不充分为什么它工作不充分？润滑油机的轴磨坏了在咔哒咔哒响为什么轴磨坏了没有过滤器，碎金属进来了12345如果不问五次为什么，保险或轴承可能被换。如果不装上过滤器问题将再次出现。第五种、现场5WHY分析法 第三讲：有效开展设备自主保全活动 【定义】自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最正确状态。作业者如果进行小局部的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。1、什么是自主保全？ 自主保全的意义自主保全给油发热点检清扫振动噪音发现漏油发现发热点检清扫给油牛奶发热脏漏油发现屎尿振动噪音发现脉搏哭声对应母亲操作者设备对应婴儿，婴儿的妈妈就是设备的操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做的事情，相对应的给设备给油、清扫、发现漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全的内容。设备部门相当于婴儿的医生，目的就是预防疾病发生和迅速处理问题。 自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动自主保全体系的建立转换思维方式培养解决问题能力掌握技能，知识●清扫、点检、注油●我的设备我管理●发现异常的能力=点检能力●不合理复原，小故障修理能力●消除生产损失●消除问题的原因●分析能力的提高◆设备专家级的操作员工◆实现工程、设备的理想状态提高设备生产性提高产品品质有活力的工作场所2、自主保全活动的体系建立 自己的设备自己管理自主:和自己有关的业务，要用自己的能力保全:管理维护，从而完好地管理设备成为设备专家级员工发现异常能力设定条件能力治疗恢复能力维持管理能力习惯化遵守设备根本条件的活动:清扫，紧固、注油遵守设备使用条件的活动:日常保全 3、自主保全活动的必要性这就是我们现场的实质1)设备○设备的外观又脏又生了锈○各种机械故障后被搁置○空气、油等正在泄露2)作业环境○地面潮湿又滑○换气不畅通，有很多灰尘、粉尘○保温材、保温盖等脱落3)人员○把小故障或不良不当作异常○只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以○出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决“我是运转人员，你是保全人员〞○不知道仪器或工具的正确使用方法○各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品○不会区分适合于各注油处的润滑油○不了解自己机械的结构/原理，也不想了解 整理：明确区分必要品和不必要品，及时去除不必要品。整顿：为了容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量，整齐地存放。清扫：不断进行清扫，维持整理整顿的状态干净顺序3顺序2顺序1整理清洁：维持整顿的状态清扫习惯化：熟练整理、整顿、清扫、清洁，不管是什么时候都能正确实践4、展开自主维护活动的具体步骤 清扫就是点检点检就是发现问题点/不合理修复及改善不合理改善创造效率-污染,脏-弯曲,磨损-异味-异常动作-震动,摇晃-变色-漏水,飞溅-被弄乱(管道、线路)-破裂，破损-松动、晃荡-异音,发热-锈、凹凸、龟裂-破损，脱掉整理整顿及准备(初期清扫)TPM1Step：设备初期清扫 导入教育1Step展开的理解初期清扫的实施及各设备构成要素CHECKPOINT的理解1)样本设备结构和功能的理解:OPL2)清扫时平安确保:运转中/停止中3)现象调查(定点照相)4)初期清扫的实施:寻找不合理6工程-微缺陷、脏的去除-根本条件的整备-不要、不急品的寻找-发生源、困难部位的寻找-不平安点的寻找5)改善活动:自己/委托6)清扫基准书及检查表的制定7)1StepIN、OUT指标的整理:活动板8)自我诊断的实施9)1Step结束诊断→合格设备式样书图面使用说明书简要介绍册操作说明书不合理6工程寻找POINT诊断表TOP诊断基准/目标的设定贴标签不合理清单不合理处理方法的决定(期限/担当)制作OPL改善表/提案MP提案/设计清扫一览表/检查表(工具/周期/方法/担当)IN/OUT指标表格需要时间图表※自我诊断合格后，申请事务局TOP诊断合格证进入2Step初期清扫推进流程 初期清扫是?实施全员清扫准备清扫工具共享清扫方法选定清扫区域确定清扫对象●为什么要做清扫?●活动方法?●活动要领?-作业者要亲自一一清扫。-彻底清洗污垢。-查找污染原因。（1）故障和原因旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位污染或进入异物，会导致堵塞，通电不良，最终成为精密度下降或误动作、故障的原因。（2）品质不良的原因异物直接混入产品或设备中，导致品质不良（3）强制劣化的原因灰尘和污垢引起弛缓、龟裂、摇晃、缺油等现象，导致点检困难，成为强制劣化的原因。（4）速度损失的原因污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失 My-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。MyMachine活动方法1)指定My-Machine、My-AreaMy-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备。装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。还有，包括周边的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA。在MY-AREA的墙壁上，标示活动区域的负责人。旋转设备及小型设备要单独指定，象枯燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定。 职责姓名Model设备名主要活动内容活动时间生产部长000–000传送泵清扫、润滑管理、管道目视管理0000000000-000Blow消除粉尘，改善泄露部分每日13:002)My-Machine、My-Area活动在每日工作时间中，抽出5分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境。这时进行必要的注油，同时进行点检。点检结果有异常的局部，记录在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要解决处理缺陷的方案，而且必要时通报工务部门。每周1次20分钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援他的工作。 MyMachine活动作用分担现场标示周期清扫周期点检注油整理整顿◇根据小组分担的作用〔任务〕，在小组内分配每个人的担当区域。A,B级设备优先分担。◇制作担当设备的“MyMachine〞卡片，在现场标示。标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理工程。◇各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。◇各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备，把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。◇清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。◇按公司标准做好担当设备的目视化管理。做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。 ①研究清扫工具-要去除顽固的油脂-减少水使用量，清扫地面-为了去除角落的污染物，需要特别的工具-为了容易清扫高处，需要什么样的工具？-各工程要开发适合于自身工程特性的工具-人与动物的区别就是可以灵活使用工具②与发生源对策并行作业-在哪儿泄露？溢出？需要进行产生污染物质的“发生源的去除〞改善③确定清扫顺序-重点对设备的特定部位(例:最脏的部位)实施清扫-从设备的高处到低处的顺序进行-从角落到中央的顺序进行(不能有遗漏的地方)-逐台按顺序进行设备清扫点检本卷须知 ◆清扫前的准备(清扫前会合)-根据当月的活动方案，确认做什么？谁做？怎么做？做到什么程度？-决定当日的作业范围和设备，确认怎么做？做到什么程度？-准备工具和材料，实施定点照相(实施前)。[工具根据用途研究开发，亲自手工制作最有效果]-明确当日作业的个人分担。◆平安活动(危险预知训练)-实施清扫前，组长必须实施危险预知训练。-选定清扫中存在发生危险性的工程，做简单说明。-小组全员互相提醒，实施危险预知训练。(例:注意旋转部好!好!好!) 附设备的根本管理装置工程的设备类型回转机械泵、减速机、Blow、送风机、搅拌器、别离器、压缩机…塔槽类搅拌Tank、反响釜、Tank、塔…热交换器Heater、Cooler、Condenser…管道管道、阀、Filter、保温材、SteamTracing…电器机械电机、Heater、电线、电柜、变压器、抑制箱、MCC、电感器…仪表设备控制阀、Gage、温度计、流量计、LabelGage、浓度计、… 1)旋转设备的管理方法运转压力是否正常?振动发生是否正常？有没有异常噪音?有没有泄露之处?润滑油供给状态是否正常？轴承部位有没有噪音、发热?底部螺丝的固定状态如何?轴连接部(coupling)有没有异常噪音?设备周边的清扫定期补充润滑油温度、电流的记录运转状态设备状态定期管理 2)塔槽类的管理方法运转状态设备状态定期管理温度状态是否正常?液体的流量是否正常?各种添加剂的状态如何?工程运转顺序是否正常?有没有泄露处?Tank上部有没有泄露之处?异物混入的可能性?保温材的状态?Tank内部有没有污染?设备周边的清扫及原料泄露状态的清扫减速机的润滑管理状态电机的运转电流点检Tank及固定部的腐蚀和根底状态MMSLURRYTANK 3)热交换器的管理方法运转状态设备状态定期管理液体温度的出入口温度差是否正常?控制阀的动作状态呢?液体Line的流量是否正常?压力呢?有没有泄露?蒸汽Drain的排除状态?温度计、压力计是否正常?保温材的施工状态是否正常?油、流体、蒸汽、水等的泄露之处?热交换器的内部堵塞状态?定期分解清扫确认压力及温度的差异 4)管道、阀的管理方法设备状态目视管理有没有泄露处?(管道连接部、阀的周围…)保温材的状态是否正常?温度计、压力计是否正常?蒸汽tracing状态是否正常?管道固定状态是否正常?表示管道的流体流向方向(种类、管道材质…)表示阀的开/关状态表示温度计、流量计等的界限消除锈，涂色 5)仪表设备的管理方法压力计及压力开关温度计及温度开关流量计浓度计真空计及真空开关控制阀零点是否准确?指针是否晃动?是否标示界限?外部仪器类能否防止冻裂?(保温状态如何?)是否进行定期校正?各种仪器类的固定处、管道处有没有泄露?仪器类的用途标示是否正常?能否看懂? 不合理List组名:组长:小组活动区域:No位置/设备名不合理内容解决方案担当完成日区分 别名叫“10分钟教育〞是指把一个工程在一张纸上进行整理后，以Team成员为对象进行5~10分钟的教育，解除疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。①根底教育:设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的根底知识内容②改善事例:扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例③事故事例:为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。尽可能多使用图说明；文章要写得简单精练；本人亲自记录，亲自说明；必须确认接受教育者的理解程度。OPL(OnePointLesson) 寻找根本原因消除发生源改善困难部位改善使作业容易2Step：发生源、困难部位对策发生源困难部位污染发生源不良发生源故障发生源清扫困难部位点检困难部位作业困难部位寻找引起问题的根本原因分析真正原因改善其原因，预防污染、不良、故障便于作业者的作业便于清扫的改善改善所有手动作业为了便于进行注油、点检、清扫，改善使用工具发生源困难部位对策 附：设备密集型企业的2Step活动是?设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的[零泄露活动]为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。设备密集型企业的2Step活动困难部位改善清扫点检操作注油作业发生源改善泄露流下溢出堵塞飞散原料药品辅原料水蒸汽液状粉沫浆料（Slurry）废水排出根本原因是?为了使作业更容易现场所需要的改善应该由直接利用改善结果、受惠的本人推进 2Step活动程序是？制定小组活动方案，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动活动流程主要活动内容诊断分析效果维持管理制定/实施改善方案分析原因现象调查制定活动方案小组方案作用分担设定目标活动方法接受教育调查发生源-定量调查-拍摄照片制作污染MAP(地图)调查困难部位-制作List-调查现象-作用分担Why-Why分析-寻找根本原因-重复5次Why-理解设备原理导出改善方法-导出改善方案-最少投资-反复改善复原改善方案-内部解决-委托解决-提案解决委托其他的部门实施改善-强化内部实施-改善工具-改善设备-改善作业方法调查效果-污染程度-缩短清扫时间缩短点检时间维持管理-清扫基准书活动结果效果改善事例TOP诊断利用个別改善流程〔Process〕 改善困难部位的思考方式困难部位清扫困难部位很难完全解除污染源,或反复清扫但不易清扫且有障碍的改善清扫工具改善清扫困难部位，使之容易清扫例)用水清扫之后有积水的地方改善，使地面不积水或分解,或改善不易接近的地方点检困难部位点检设备运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易翻开确认看不见看得见操作/作业困难部位作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易-.使用工具HANDLE.改善为F-HANDLE所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进行确认作业，有无困难 故障/Trouble发生源改善活动体系故障/Trouble履历管理记录小组管理区域内的设备的故障及Trouble的发生情况，输入到电算系统单位设备类、类型类、发生部品类进行层别化，用排列图表示选定改善对象(要选定top3故障/Trouble)故障原因分析为了分析Top3故障，Trouble原因，制作logictree(系统图)分析根本原因，追溯故障发生原因实施改善故障原因的活动定期预防保全体系的建立制定定期预防点检方案及实行方案定期预防整备的标准制定及教育管理责任者的指定及自主管理基准书的制作修理、更换作业方法的改善通过完整的修理、更换作业，可以防止失误的作业方法作业用夹工具及作业台的改善为提高作业的质量确实认点及点检确认体系为了减少个人之间作业技能的差距，进行标准化 要因分析WHY-WHY分析现象①-1①-1-2①-1-1①-2①-1-2②-1②②-2①①-1-1为什么会出现这种现象?①为什么发生①-1是为何引起的①-2是为何引起的②是为何引起的最终的Why!(关于现象的根本原因)最终的原因(现象的根本原因)防止再发对策无注油基准制作注油基准零件材质弱提高材料的强度决定位置的不明确根本数据设定重复喊Why，无遗漏地查找最终的Why〔根本原因〕，并且对此树立/实施确实有效的对策(再发防止对策) 第三步骤：临时标准的制定为确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工可以制作一个能够遵守的临时标准。比方每天开始上班的10分钟，周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。制定这样的时间表对于临时标准的制度化、习惯化是很有必要的。只有保证了时间、人员、方法，自主保全实施才成为可能。 自主保全-第三步-例子自主保全12341、润滑油嘴2、刹车油3、机油嘴4、液压油嘴1、制作点检加油图2、标准加油方法3、加油用具目视法异常部位红色正常部位绿色异常部位红色测油标尺油表红色为异常范围绿色为正常范围 第四步骤：总检查在这一阶段中，要无遗漏地找出潜在的小缺陷，能够自己进行修理的小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修理。 第五步骤：自主检查在这一步骤，要重新修改在第三步骤制成的自主保全时间方案和在第四步骤对各总检查工程而制成的临时检查基准，为在目标时间内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。 第六步骤：标准化自主保全开展的程序步骤作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等。 5、自主维护的三大法宝1、将“坚持自主保养〞作为生产部门的工作任务，把“自主保养〞确定为公司的管理方针；2、定期组织举办“自主保养〞的成果交流会；3、定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。 利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，到达提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策。7、现场自主维护的目视管理实践中国管理科学院 通过运用较为醒目的颜色线条对不同的区域进行间隔，提示相关人员在不同工作区域的权限和职责。1〕区域线 就是在书写板上直接把需要通告的事项文字说明2〕看板 自主保全-第二步-例子自主保全废油桶做了一个火花收集器火花发出方向正常操作范围危险！ 设备管理用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向阀门上标出了阀门的开关方向 第四讲：建立TPM自主保全之支撑专业保全 1、弄清楚设备管理的意义、目的、范围 2、MTTR与MTBF计算 前期管理运行维修管理报废及更新改造寿命周期3、设备全寿命周期管理中国管理科学院 4、设备维修的类型及策略的选择事后维修、定期维修状态维修 设备的ABC分类按照设备发生故障后或停机修理时，对企业的生产、质量、本钱、平安的影响程度与造成损失的大小，把设备分成三类：A类：重点设备B类：主要设备C类：一般设备重点管理和维修对象，尽可能实现状态监测维修CBM以预防维修〔PM〕为主考虑维修的经济性，以事后维修〔BM〕为主 5、方案保全的根本概念体系生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是根本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。方案保全是什么？通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备可靠性的活动。方案保全的导入背景-保全技能〔Skill〕缺乏-设备可靠性下降-故障发生频度的增加-设备不合理改善的必要性内部要因-提高生产性的需求-缩短保全时间的要求-减少品质散布的要求-延长设备寿命，节省本钱的要求外部要因 生产保全事后保全预防保全保全预防改进保全方案事后保全非方案事后保全定期保全：TBM预知保全：CBM/PDM信赖性保全：RCM设备初期管理活动产品初期管理活动6、保全活动的分类 7、建立方案保全的根本框架5.保全技术、技能提高4.保全费管理3.预备品管理、润滑管理2.保全信息管理1.保全作业的方案管理I.提高设备效率的活动延长设备MTBF的活动缩短设备MTTR的活动II提高保全效率的活动1.自主保全的支援活动2.计划保全的7阶段活动3.改良保全活动4.保全预防活动MP活动5.预知保全的研究应用最少投入最大产出零故障零不良零灾害建立方案保全体制 STEP活动项目主要活动0Step自主保全支援基本构筑3定5S活动不合理复原及改善运行员技能教育的支援1Step设备评价和现状调查制作设备台帐（或整备）实施设备评价：制作评价基准/划分等级故障等级定义：大故障、中故障、小故障现状调查：故障件数、瞬间停止、修理时间、度数率、强度率、保全费、事后保全率等设定保全目标（指标、效果测量法）2Step劣化复原和弱点改善劣化复原，基本条件整备，强制劣化排除弱点改善，寿命延长，个别改善重故障再发.类似故障防止对策工艺故障减少对策3Step情报管理体制的构筑建立故障数据管理体制建立设备保全管理系统(履历管理/整备计划/检查计划等)建立设备预算管理系统预备品、图面、资料管理8、方案保全的推行步骤 STEP活动项目主要活动4Step定期保全体制的构筑定期保全准备活动（预备品、测量仪器、润滑、图纸、技术资料管理等）制作定期保全业务体系流程选定对象设备、部位，确定保全计划基准类的作成.整备（材料基准、施工基准、检查基准、验收基准）定期修理保全的效率化和外注管理的强化保全标准化及保全计划的制定5Step预知保全体制的构筑导入设备诊断技术（培养技术人员）制作预知保全业务体系流程预知保全对象设备的选定.扩大诊断技术.诊断仪器的开发6Step计划保全的评价计划保全体制的评价可靠性向上的评价：故障件数、修理时间、度数率、强度率、保全费、事后保全率保全性向上的评价：定期保全率、预知保全率、MTTR费用节减的评价：保全费节减、保全费使用区分改善 手段分类实施活动老化防止老化测定老化复原分担运转保全信赖性强度向上负荷的减轻程度向上保全性监督条件的开发检查作业的改善整备作业的改善整备品质的向上正常运转正确操作准备交替调整日常保全清扫·潜在缺陷的找出·措施加油拧紧使用条件,老化的日常检查小整备定期保全定期点检定期检查定期整备预知保全倾向检查不定期整备设备综合效率90%以上维持活动情况的早期发现和确定迅速的措施联络突发修理事后保全改善活动◎◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎目标9、正确处理方案保全和自主保全的关联 项目计算公式周期备注设备综合效率时间稼动率*性能稼动率*良品率周/月故障件数故障停止件数的和周/月/年大中小层别LINE、设备别管理修理时间故障停止时间和周/月/年故障强度率故障停止时间和/负荷时间和月/年故障度数率故障停止件数和/负荷时间和月/年改良保全件数改良保全件数和季度/年个别改善课题、MP提案等MTBF稼动时间和/故障件数和月/年提高2-10倍MTTR修理时间和/故障件数和月/年设备别管理保全费修缮费＋消耗品费＋损失金额月/年节减成本制造成本中保全费比率（修缮费＋消耗品费）／销售额月/年节减成本工时单耗作业工时／良品数月/年节减成本能源单耗(电力＋燃料＋润滑油等使用量)／良品数月/年节减成本10、设备管理评价指标 第五讲：强化预防维修，构建设备点检制 1、设备点检制与专职点检员指预防性检查．它是利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法标准定点定周期的对制定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法．所谓“点〞，是指设备的关键部位中国管理科学院1〕、设备点检制 2〕.点检员在点检实施中的核心作用点检人员既负责设备点检，又负责设备管理。点检、操作、检修三者之间，点检处于核心地位。点检人员是设备维修的责任者、组织者和管理者。 ①设备的基层管理人员;②设备技术状态诊断员;③设备检修质量监督员;④设备维修费用控制员。点检员是设备管理的“四大员〞中国管理科学院 2.“三位一体〞点检制“三位一体〞：1〕、岗位操作员的日常点检、2〕、专业点检员的定期点检、3〕、专业技术人员的精密点检中国管理科学院 3.设备保障平安无事故的五层防护体制(1)第一层。岗位运行人员负责的日常巡(点)检-----发现异常，排除小故障；进行小维修中国管理科学院 种类对象周期目的检查内容点检手段所需时间实施部门执行人定期点检重点设备及PM对象定期1个月以上保证设备达到规定的性能测定设备劣化程度，确定设备性能，调整修理（停机检查）五官和器具点检2~3min维修部门点检人员2〕、专业点检员的定期点检中国管理科学院 种类实施对象周期目的检查内容点检手段所需时间部门执行人精密点检不定不定期保证设备达到规定的性能和精度对问题作深入的调查、测定、分析特殊仪器诊断点检2~6DAY维修部门专业技术人员3〕、专业技术人员的精密点检中国管理科学院 层次负责人员分工点检人员点检手段技术诊断与劣化倾向管理设备工人按项进行点检员仪器+经验4)、技术诊断与劣化倾向管理中国管理科学院 层次负责人员分工点检人员点检手段精度测试检查设备工人定期检查点检员+技术人员精密仪器+理论分析+经验5〕、精度测试检查中国管理科学院 4、设备点检制的“八定〞序号项目具体内容1定点设定检查的部位、项目和内容2定法定点检检查方法3定标制订维修标准4定期设定检查的周期5定人确定点检项目由谁实施6定计划点检计划表（专业卡）7定记录作业记录、异常记录、故障记录、倾向记录8定流程点检作业和点检结果的处理流程 5、设备点检制的六大要求1、定点记录：逐点记录积累、摸索经验2、定标处理：按照标准检查、达不到的点做出标记、加强维护；3、定期分析：每个月将点检记录分析一次，以调整定检内容；4、定项设计：查出问题，定项定人负责改进；5、定人改进：定人改进就是设计，改进由专人负责到底。6、系统总结：半年小结一次，一年全面总结一次 6、点检员的日常运作视频?点检员的一日工作? 7、设备点检管理四大标准一、维修技术标准、二、点检标准、三、给油脂标准四、维修作业标准是点检定修活动的科学依据，它将点检工作沿着科学的轨道向前推进。中国管理科学院 序号分类表格名称编制依据编制内容分工备注1基准类一．维修技术标准a.通用维修技术b..专用维修技术1．制造厂家提供使用说明书、图纸、零部件资料2．参考国内外同类设备或使用性质相类似设备维修技术管理值电机、变压器等对专用设备易损件、材质、磨损量及更换周期要素，点检方法及周期设备部各技术室A、B类设备编制区域工程师设备部各技术室审核、设备助理批准一〕维修技术标准 序号分类表格名称编制依据编制内容分工备注2基准类二．点检标准1．维修技术标准2．部分技术图纸和说明书3．实际经验结果4．同类设备推荐技术管理值五定1、定点点检部位、点检项目、点检内容；2、定法、点检方法、3、点检结果的判断基准；4、定标点检周期；5、定期点检分工。点检员点检员编制----区域工程师审核-----主任批准二〕点检标准 给油脂标准中规定了润滑作业的根本领项，包括了“润滑五定〞〔定点、定质、定量、定时、定人〕的全部内容。给油脂标准是设备润滑工作的依据三〕、给油脂标准中国管理科学院 四〕、维修作业标准的主要内容：作业区域、设备名称、作业名称、作业标准、作业条件、作业工时、作业人员、使用工器具、保护用具、备件材料的要求、作业网络图、作业顺序说明、作业要素(工程)、作业内容、技术要点、平安要点、维修程序图等。中国管理科学院 第六讲：积极开展课题攻关活动 1、全员参与改善提案活动丰田理念：“永远把今天的水平看成是最差的"何谓提案改善：鼓励公司内员工，发挥独创之设想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。 团队建设/员工参与自然工作小组-NWG激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎队！〞2、提案改善之目的 3、 提案改善活动的组织和制度提案改善委员会提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会。提案改善委员会属于特别机能组织，委员会的组织关系。委员会一般包括召集人一人〔召集人一般是企业或部门的最高主管〕，委员假设干人，干事一人。其中，召集人一般负责进行战略性的部署，了解现阶段提案改善的实施情况，布置下一阶段的任务；干事负责协助召集人联络各个委员，沟通信息，从事一些实质性的工作；委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务。 4、提案改善的流程体系首先由提案者提出提案---提案部门的主管就该提案进行初审-----初审后交与事务局进行登记编号-------审查委员会进行复审；复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励；论此提案能否实施，如果可以，那么交给被提案部门去实施，实施后再由事务局整理成果，然后交审查委员会审查。 5、提案改善之范围经营管理制度之改善操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善工厂布置之改善治具、模具、工具等之改善设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善产品品质、效劳品质或设计之改善物料、零件、产品等搬运方法之改善原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等本钱费用降低之改善。工作环境之改善平安卫生之改善其它有利于公司经营等事项 管理中的问题点F购置及使用方面序号存在的问题后果1实施购买时实际使用量考虑不足长期库存2认为购买量大会便宜库存增大3使用申请但及各类票据多费用高、效率低4定期定量购买无法满足实际要求5个人持有量多浪费6购买、在库管理分散库存多、浪费大7库存量不明，无人管理浪费、不受控改善提案的入手 管理中的问题点F物流及搬运方面序号存在的问题后果1区域规划不合理搬运距离过长2搬运工具无定位管理寻找时间长3重复搬运次数多效率低，无用功4包装过剩浪费大5搬运工具昂贵投入大，浪费6库区设置不合理效率低下7物品堆放过高物品损坏、不安全改善提案的入手 管理中的问题点F作业动作方面序号存在的问题后果1等待人工浪费2现场布局不合理效率低3没有充分进行同步作业人工浪费4作业顺序不合理效率低5工作技能不足不良产生、效率低6安全管理不完善人身伤害、损失7作业要求不明确不良产生、效率低改善提案的入手 管理中的问题点F作业过程方面序号存在的问题后果1移动距离过长人工、设备浪费2在制品过多人工、设备浪费3换模、准备时间长人工、设备浪费4加工机械等待时间长设备效率低5加工顺序不合理设备效率低6检查工序多人工浪费7加工条件不合理不良产生改善提案的入手 管理中的问题点F管理业务方面序号存在的问题后果1不按计划实施人工浪费2无目标的推进计划人工浪费3无谓地记录一些数据人工浪费4知道问题不及时处理丧失机会5日常电检过多、过细效率低、人工浪费6点检结果与行动脱节无用功、有隐患7会议多且长，无结果效率低、人工浪费改善提案的入手 管理中的问题点F事务管理方面序号存在的问题后果1重复抄写人工浪费2签字及确认程序繁杂人工浪费3文件多而重复效率低4复印、发行多效率低5文件表格样式不规范效率低6文件与实际工作不符合效率低、有隐患7个人持有文件多、未共享效率低、浪费改善提案的入手 管理中的问题点F平安及5S方面序号存在的问题后果1消防方面的问题安全性降低2地面油污、脏形象不良3设备有灰尘、油渍影响设备状态4良品与不良品区分不明显易出错5有危害环境的行为发生企业形象损失6对易燃易爆品未特别管理安全性降低7有各种资源浪费情况浪费大改善提案的入手 1〕、提案改善的审查要点审查提案时，要根据实际情况给予不同的奖励措施，要做到公平、公开和公正。一般评审参考的因素有以下几个方面：提案人、创意性、具体性、可行性、范围、效益。6、提案改善活动的推行要点 2〕、提案改善的要点◆实施提案改善的主管应具备的条件◆事务局〔干事〕的主要工作◆提案改善的主要指标◆提案改善陷入低潮的原因◆使提案改善活泼化 7、营造持续变革的气氛一〕容忍犯错，拒绝不变革本卷须知1〕、忌用过分细致的考核将生产过程中的问题作为改善目标分解到车间主任和主管级别，而不是细分到普通员工身上;对员工的考核过分细致，员工由于担忧受到惩罚，必然会成心掩盖问题或者推卸责任等。 创新是持续改善的原动力，创新是在第一线进行的投资的重点必须从机器设备转向人仅仅依靠董事长和总经理的创新能力是远远不够的，员工的创新能力才是企业开展最大的动力。2〕.积极鼓励创新 营造持续变革的气氛3〕、大胆暴露问题发现的问题越多，意味着企业获得的改善就越多宣扬“发现问题有功〞这种理念红牌作战定点摄影问题票活动寻宝活动 责任部门希望完成日问题描述对策完成日审核编制验收结果验收日审核编制5S管理问题提示单〔红牌式样〕红牌式样光华管理参谋营销咨询 定点摄影例如 营造持续变革的气氛“三现主义〞问题都是出在生产过程中，指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的。“三现主义〞是管理的根本原那么，即：现场、现物和现实。二〕走出办公室，到生产现场去 营造持续变革的气氛鼓励强于罚款营造持续改善的气氛，也就是营造鼓励强于罚款的创新气氛，每一个工序每月都有创新展示对不断涌现的改善事例进行适当的奖励， 营造持续变革的气氛三〕、改善活动评价与展示1〕、改善活动评价改善参与率和人均改善件数※TPM重在营造持续改善的气氛，倡导全员的参与，※改善参与率和人均改善件数那么是评价改善推行程度的明确指标※每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星〞没有比较就永远不会有进步，在持续改善的气氛下，企业建立改善活动的评价标准，每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星〞 营造持续变革的气氛2〕.改善活动展示※改善事例，应该在公开的场合大力展示※召开改善事例交流发表会、※独立展示优秀改善事例〔设立景点〕、※制作改善宣传专栏等，※组织参观优秀的改善景点。 谢谢大家'